Leadership That Gets Results (EN to AR)

[An article I translated for Harvard Business Review Arabia]

Leadership That Gets Results

Ask any group of businesspeople the question “What do effective leaders do?” and you’ll hear a sweep of answers. Leaders set strategy; they motivate; they create a mission; they build a culture. Then ask “What should leaders do?” If the group is seasoned, you’ll likely hear one response: the leader’s singular job is to get results.


But how? The mystery of what leaders can and ought to do in order to spark the best performance from their people is age-old. In recent years, that mystery has spawned an entire cottage industry: literally thousands of “leadership experts” have made careers of testing and coaching executives, all in pursuit of creating businesspeople who can turn bold objectives—be they strategic, financial, organizational, or all three—into reality.

Still, effective leadership eludes many people and organizations. One reason is that until recently, virtually no quantitative research has demonstrated which precise leadership behaviors yield positive results. Leadership experts proffer advice based on inference, experience, and instinct. Sometimes that advice is right on target; sometimes it’s not.

But new research by the consulting firm Hay/McBer, which draws on a random sample of 3,871 executives selected from a database of more than 20,000 executives worldwide, takes much of the mystery out of effective leadership. The research found six distinct leadership styles, each springing from different components of emotional intelligence. The styles, taken individually, appear to have a direct and unique impact on the working atmosphere of a company, division, or team, and in turn, on its financial performance.

And perhaps most important, the research indicates that leaders with the best results do not rely on only one leadership style; they use most of them in a given week—seamlessly and in different measure—depending on the business situation. Imagine the styles, then, as the array of clubs in a golf pro’s bag. Over the course of a game, the pro picks and chooses clubs based on the demands of the shot. Sometimes he has to ponder his selection, but usually it is automatic. The pro senses the challenge ahead, swiftly pulls out the right tool, and elegantly puts it to work. That’s how high-impact leaders operate, too.

Emotional intelligence—the ability to manage ourselves and our relationships effectively—consists of four fundamental capabilities: self-awareness, self-management, social awareness, and social skill. Each capability, in turn, is composed of specific sets of competencies.

None of the six styles of leadership will shock workplace veterans. Indeed, each style, by name and brief description alone, will likely resonate with anyone who leads, is led, or as is the case with most of us, does both. Coercive leaders demand immediate compliance. Authoritative leaders mobilize people toward a vision. Affiliative leaders create emotional bonds and harmony. Democratic leaders build consensus through participation. Pacesetting leaders expect excellence and self-direction. And coaching leaders develop people for the future.

Close your eyes and you can surely imagine a colleague who uses any one of these styles. You most likely use at least one yourself. What is new in this research, then, is its implications for action. First, it offers a fine-grained understanding of how different leadership styles affect performance and results. Second, it offers clear guidance on when a manager should switch between them. It also strongly suggests that switching flexibly is well advised. New, too, is the research’s finding that each leadership style springs from different components of emotional intelligence.


Measuring Leadership’s Impact

It has been more than a decade since research first linked aspects of emotional intelligence to business results. The late David McClelland, a noted Harvard University psychologist, found that leaders with strengths in a critical mass of six or more emotional intelligence competencies were far more effective than peers who lacked such strengths.

For instance, when he analyzed the performance of division heads at a global food and beverage company, he found that among leaders with this critical mass of competence, 87% placed in the top third for annual salary bonuses based on their business performance. More telling, their divisions on average outperformed yearly revenue targets by 15% to 20%. Those executives who lacked emotional intelligence were rarely rated as outstanding in their annual performance reviews, and their divisions underperformed by an average of almost 20%.

Our research set out to gain a more molecular view of the links among leadership and emotional intelligence, and climate and performance. A team of McClelland’s colleagues headed by Mary Fontaine and Ruth Jacobs from Hay/McBer studied data about or observed thousands of executives, noting specific behaviors and their impact on climate.1 How did each individual motivate direct reports? Manage change initiatives? Handle crises? It was in a later phase of the research that we identified which emotional intelligence capabilities drive the six leadership styles. How does he rate in terms of self-control and social skill? Does a leader show high or low levels of empathy?

The team tested each executive’s immediate sphere of influence for its climate. “Climate” is not an amorphous term. First defined by psychologists George Litwin and Richard Stringer and later refined by McClelland and his colleagues, it refers to six key factors that influence an organization’s working environment: its flexibility—that is, how free employees feel to innovate unencumbered by red tape; their sense of responsibility to the organization; the level of standards that people set; the sense of accuracy about performance feedback and aptness of rewards; the clarity people have about mission and values; and finally, the level of commitment to a common purpose.

We found that all six leadership styles have a measurable effect on each aspect of climate. (For details, see the exhibit “Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate.”) Further, when we looked at the impact of climate on financial results—such as return on sales, revenue growth, efficiency, and profitability—we found a direct correlation between the two. Leaders who used styles that positively affected the climate had decidedly better financial results than those who did not. That is not to say that organizational climate is the only driver of performance. Economic conditions and competitive dynamics matter enormously. But our analysis strongly suggests that climate accounts for nearly a third of results. And that’s simply too much of an impact to ignore.

The Styles in Detail

Executives use six leadership styles, but only four of the six consistently have a positive effect on climate and results.

The Coercive Style.

The computer company was in crisis mode—its sales and profits were falling, its stock was losing value precipitously, and its shareholders were in an uproar. The board brought in a new CEO with a reputation as a turnaround artist. He set to work chopping jobs, selling off divisions, and making the tough decisions that should have been executed years before. The company was saved, at least in the short-term.

From the start, though, the CEO created a reign of terror, bullying and demeaning his executives, roaring his displeasure at the slightest misstep. The company’s top echelons were decimated not just by his erratic firings but also by defections. The CEO’s direct reports, frightened by his tendency to blame the bearer of bad news, stopped bringing him any news at all. Morale was at an all-time low—a fact reflected in another downturn in the business after the short-term recovery. The CEO was eventually fired by the board of directors.

It’s easy to understand why of all the leadership styles, the coercive one is the least effective in most situations. Consider what the style does to an organization’s climate. Flexibility is the hardest hit. The leader’s extreme top-down decision making kills new ideas on the vine. People feel so disrespected that they think, “I won’t even bring my ideas up—they’ll only be shot down.” Likewise, people’s sense of responsibility evaporates: unable to act on their own initiative, they lose their sense of ownership and feel little accountability for their performance. Some become so resentful they adopt the attitude, “I’m not going to help this bastard.”


Coercive leadership also has a damaging effect on the rewards system. Most high-performing workers are motivated by more than money—they seek the satisfaction of work well done. The coercive style erodes such pride. And finally, the style undermines one of the leader’s prime tools—motivating people by showing them how their job fits into a grand, shared mission. Such a loss, measured in terms of diminished clarity and commitment, leaves people alienated from their own jobs, wondering, “How does any of this matter?”

Given the impact of the coercive style, you might assume it should never be applied. Our research, however, uncovered a few occasions when it worked masterfully. Take the case of a division president who was brought in to change the direction of a food company that was losing money. His first act was to have the executive conference room demolished. To him, the room—with its long marble table that looked like “the deck of the Starship Enterprise”—symbolized the tradition-bound formality that was paralyzing the company. The destruction of the room, and the subsequent move to a smaller, more informal setting, sent a message no one could miss, and the division’s culture changed quickly in its wake.

That said, the coercive style should be used only with extreme caution and in the few situations when it is absolutely imperative, such as during a turnaround or when a hostile takeover is looming. In those cases, the coercive style can break failed business habits and shock people into new ways of working. It is always appropriate during a genuine emergency, like in the aftermath of an earthquake or a fire. And it can work with problem employees with whom all else has failed. But if a leader relies solely on this style or continues to use it once the emergency passes, the long-term impact of his insensitivity to the morale and feelings of those he leads will be ruinous.

The Authoritative Style.

Tom was the vice president of marketing at a floundering national restaurant chain that specialized in pizza. Needless to say, the company’s poor performance troubled the senior managers, but they were at a loss for what to do. Every Monday, they met to review recent sales, struggling to come up with fixes. To Tom, the approach didn’t make sense. “We were always trying to figure out why our sales were down last week. We had the whole company looking backward instead of figuring out what we had to do tomorrow.”

Tom saw an opportunity to change people’s way of thinking at an off-site strategy meeting. There, the conversation began with stale truisms: the company had to drive up shareholder wealth and increase return on assets. Tom believed those concepts didn’t have the power to inspire a restaurant manager to be innovative or to do better than a good-enough job.

So Tom made a bold move. In the middle of a meeting, he made an impassioned plea for his colleagues to think from the customer’s perspective. Customers want convenience, he said. The company was not in the restaurant business, it was in the business of distributing high-quality, convenient-to-get pizza. That notion—and nothing else—should drive everything the company did.

With his vibrant enthusiasm and clear vision—the hallmarks of the authoritative style—Tom filled a leadership vacuum at the company. Indeed, his concept became the core of the new mission statement. But this conceptual breakthrough was just the beginning. Tom made sure that the mission statement was built into the company’s strategic planning process as the designated driver of growth. And he ensured that the vision was articulated so that local restaurant managers understood they were the key to the company’s success and were free to find new ways to distribute pizza.

Changes came quickly. Within weeks, many local managers started guaranteeing fast, new delivery times. Even better, they started to act like entrepreneurs, finding ingenious locations to open new branches: kiosks on busy street corners and in bus and train stations, even from carts in airports and hotel lobbies.

Tom’s success was no fluke. Our research indicates that of the six leadership styles, the authoritative one is most effective, driving up every aspect of climate. Take clarity. The authoritative leader is a visionary; he motivates people by making clear to them how their work fits into a larger vision for the organization. People who work for such leaders understand that what they do matters and why. Authoritative leadership also maximizes commitment to the organization’s goals and strategy. By framing the individual tasks within a grand vision, the authoritative leader defines standards that revolve around that vision. When he gives performance feedback—whether positive or negative—the singular criterion is whether or not that performance furthers the vision. The standards for success are clear to all, as are the rewards. Finally, consider the style’s impact on flexibility. An authoritative leader states the end but generally gives people plenty of leeway to devise their own means. Authoritative leaders give people the freedom to innovate, experiment, and take calculated risks.

Because of its positive impact, the authoritative style works well in almost any business situation. But it is particularly effective when a business is adrift. An authoritative leader charts a new course and sells his people on a fresh long-term vision.

The authoritative style, powerful though it may be, will not work in every situation. The approach fails, for instance, when a leader is working with a team of experts or peers who are more experienced than he is; they may see the leader as pompous or out-of-touch. Another limitation: if a manager trying to be authoritative becomes overbearing, he can undermine the egalitarian spirit of an effective team.

Yet even with such caveats, leaders would be wise to grab for the authoritative “club” more often than not. It may not guarantee a hole in one, but it certainly helps with the long drive.


The Affiliative Style.

If the coercive leader demands, “Do what I say,” and the authoritative urges, “Come with me,” the affiliative leader says, “People come first.” This leadership style revolves around people—its proponents value individuals and their emotions more than tasks and goals. The affiliative leader strives to keep employees happy and to create harmony among them. He manages by building strong emotional bonds and then reaping the benefits of such an approach, namely fierce loyalty. The style also has a markedly positive effect on communication. People who like one another a lot talk a lot. They share ideas; they share inspiration. And the style drives up flexibility; friends trust one another, allowing habitual innovation and risk taking. Flexibility also rises because the affiliative leader, like a parent who adjusts household rules for a maturing adolescent, doesn’t impose unnecessary strictures on how employees get their work done. They give people the freedom to do their job in the way they think is most effective.

As for a sense of recognition and reward for work well done, the affiliative leader offers ample positive feedback. Such feedback has special potency in the workplace because it is all too rare: outside of an annual review, most people usually get no feedback on their day-to-day efforts—or only negative feedback. That makes the affiliative leader’s positive words all the more motivating. Finally, affiliative leaders are masters at building a sense of belonging. They are, for instance, likely to take their direct reports out for a meal or a drink, one-on-one, to see how they’re doing. They will bring in a cake to celebrate a group accomplishment. They are natural relationship builders.

Joe Torre, the heart and soul of the New York Yankees, is a classic affiliative leader. During the 1999 World Series, Torre tended ably to the psyches of his players as they endured the emotional pressure cooker of a pennant race. All season long, he made a special point to praise Scott Brosius, whose father had died during the season, for staying committed even as he mourned. At the celebration party after the team’s final game, Torre specifically sought out right fielder Paul O’Neill. Although he had received the news of his father’s death that morning, O’Neill chose to play in the decisive game—and he burst into tears the moment it ended. Torre made a point of acknowledging O’Neill’s personal struggle, calling him a “warrior.” Torre also used the spotlight of the victory celebration to praise two players whose return the following year was threatened by contract disputes. In doing so, he sent a clear message to the team and to the club’s owner that he valued the players immensely—too much to lose them.

Along with ministering to the emotions of his people, an affiliative leader may also tend to his own emotions openly. The year Torre’s brother was near death awaiting a heart transplant, he shared his worries with his players. He also spoke candidly with the team about his treatment for prostate cancer.

The affiliative style’s generally positive impact makes it a good all-weather approach, but leaders should employ it particularly when trying to build team harmony, increase morale, improve communication, or repair broken trust. For instance, one executive in our study was hired to replace a ruthless team leader. The former leader had taken credit for his employees’ work and had attempted to pit them against one another. His efforts ultimately failed, but the team he left behind was suspicious and weary.

The new executive managed to mend the situation by unstintingly showing emotional honesty and rebuilding ties. Several months in, her leadership had created a renewed sense of commitment and energy.

Despite its benefits, the affiliative style should not be used alone. Its exclusive focus on praise can allow poor performance to go uncorrected; employees may perceive that mediocrity is tolerated. And because affiliative leaders rarely offer constructive advice on how to improve, employees must figure out how to do so on their own.

When people need clear directives to navigate through complex challenges, the affiliative style leaves them rudderless. Indeed, if overly relied on, this style can actually steer a group to failure. Perhaps that is why many affiliative leaders, including Torre, use this style in close conjunction with the authoritative style. Authoritative leaders state a vision, set standards, and let people know how their work is furthering the group’s goals. Alternate that with the caring, nurturing approach of the affiliative leader, and you have a potent combination.


The Democratic Style.

Sister Mary ran a Catholic school system in a large metropolitan area. One of the schools—the only private school in an impoverished neighborhood—had been losing money for years, and the archdiocese could no longer afford to keep it open. When Sister Mary eventually got the order to shut it down, she didn’t just lock the doors. She called a meeting of all the teachers and staff at the school and explained to them the details of the financial crisis—the first time anyone working at the school had been included in the business side of the institution. She asked for their ideas on ways to keep the school open and on how to handle the closing, should it come to that. Sister Mary spent much of her time at the meeting just listening.

She did the same at later meetings for school parents and for the community and during a successive series of meetings for the school’s teachers and staff. After two months of meetings, the consensus was clear: the school would have to close. A plan was made to transfer students to other schools in the Catholic system.

The final outcome was no different than if Sister Mary had gone ahead and closed the school the day she was told to. But by allowing the school’s constituents to reach that decision collectively, Sister Mary received none of the backlash that would have accompanied such a move. People mourned the loss of the school, but they understood its inevitability. Virtually no one objected.

Compare that with the experiences of a priest in our research who headed another Catholic school. He, too, was told to shut it down. And he did—by fiat. The result was disastrous: parents filed lawsuits, teachers and parents picketed, and local newspapers ran editorials attacking his decision. It took a year to resolve the disputes before he could finally go ahead and close the school.

Sister Mary exemplifies the democratic style in action—and its benefits. By spending time getting people’s ideas and buy-in, a leader builds trust, respect, and commitment. By letting workers themselves have a say in decisions that affect their goals and how they do their work, the democratic leader drives up flexibility and responsibility. And by listening to employees’ concerns, the democratic leader learns what to do to keep morale high. Finally, because they have a say in setting their goals and the standards for evaluating success, people operating in a democratic system tend to be very realistic about what can and cannot be accomplished.

However, the democratic style has its drawbacks, which is why its impact on climate is not as high as some of the other styles. One of its more exasperating consequences can be endless meetings where ideas are mulled over, consensus remains elusive, and the only visible result is scheduling more meetings. Some democratic leaders use the style to put off making crucial decisions, hoping that enough thrashing things out will eventually yield a blinding insight. In reality, their people end up feeling confused and leaderless. Such an approach can even escalate conflicts.

When does the style work best? This approach is ideal when a leader is himself uncertain about the best direction to take and needs ideas and guidance from able employees. And even if a leader has a strong vision, the democratic style works well to generate fresh ideas for executing that vision.

The democratic style, of course, makes much less sense when employees are not competent or informed enough to offer sound advice. And it almost goes without saying that building consensus is wrongheaded in times of crisis. Take the case of a CEO whose computer company was severely threatened by changes in the market. He always sought consensus about what to do. As competitors stole customers and customers’ needs changed, he kept appointing committees to consider the situation. When the market made a sudden shift because of a new technology, the CEO froze in his tracks. The board replaced him before he could appoint yet another task force to consider the situation. The new CEO, while occasionally democratic and affiliative, relied heavily on the authoritative style, especially in his first months.

The Pacesetting Style.

Like the coercive style, the pacesetting style has its place in the leader’s repertory, but it should be used sparingly. That’s not what we expected to find. After all, the hallmarks of the pacesetting style sound admirable. The leader sets extremely high performance standards and exemplifies them himself. He is obsessive about doing things better and faster, and he asks the same of everyone around him.

He quickly pinpoints poor performers and demands more from them. If they don’t rise to the occasion, he replaces them with people who can. You would think such an approach would improve results, but it doesn’t.

In fact, the pacesetting style destroys climate. Many employees feel overwhelmed by the pacesetter’s demands for excellence, and their morale drops. Guidelines for working may be clear in the leader’s head, but she does not state them clearly; she expects people to know what to do and even thinks, “If I have to tell you, you’re the wrong person for the job.”

Work becomes not a matter of doing one’s best along a clear course so much as second-guessing what the leader wants. At the same time, people often feel that the pacesetter doesn’t trust them to work in their own way or to take initiative. Flexibility and responsibility evaporate; work becomes so task focused and routinized it’s boring.

As for rewards, the pacesetter either gives no feedback on how people are doing or jumps in to take over when he thinks they’re lagging. And if the leader should leave, people feel directionless—they’re so used to “the expert” setting the rules. Finally, commitment dwindles under the regime of a pacesetting leader because people have no sense of how their personal efforts fit into the big picture.

For an example of the pacesetting style, take the case of Sam, a biochemist in R&D at a large pharmaceutical company. Sam’s superb technical expertise made him an early star: he was the one everyone turned to when they needed help. Soon he was promoted to head of a team developing a new product. The other scientists on the team were as competent and self-motivated as Sam; his métier as team leader became offering himself as a model of how to do first-class scientific work under tremendous deadline pressure, pitching in when needed. His team completed its task in record time.

But then came a new assignment: Sam was put in charge of R&D for his entire division. As his tasks expanded and he had to articulate a vision, coordinate projects, delegate responsibility, and help develop others, Sam began to slip. Not trusting that his subordinates were as capable as he was, he became a micromanager, obsessed with details and taking over for others when their performance slackened. Instead of trusting them to improve with guidance and development, Sam found himself working nights and weekends after stepping in to take over for the head of a floundering research team. Finally, his own boss suggested, to his relief, that he return to his old job as head of a product development team.

Although Sam faltered, the pacesetting style isn’t always a disaster. The approach works well when all employees are self-motivated, highly competent, and need little direction or coordination—for example, it can work for leaders of highly skilled and self-motivated professionals, like R&D groups or legal teams. And, given a talented team to lead, pace-setting does exactly that: gets work done on time or even ahead of schedule. Yet like any leadership style, pacesetting should never be used by itself.


The Coaching Style.

A product unit at a global computer company had seen sales plummet from twice as much as its competitors to only half as much. So Lawrence, the president of the manufacturing division, decided to close the unit and reassign its people and products. Upon hearing the news, James, the head of the doomed unit, decided to go over his boss’s head and plead his case to the CEO.

What did Lawrence do? Instead of blowing up at James, he sat down with his rebellious direct report and talked over not just the decision to close the division but also James’s future. He explained to James how moving to another division would help him develop new skills. It would make him a better leader and teach him more about the company’s business.

Lawrence acted more like a counselor than a traditional boss. He listened to James’s concerns and hopes, and he shared his own. He said he believed James had grown stale in his current job; it was, after all, the only place he’d worked in the company. He predicted that James would blossom in a new role.

The conversation then took a practical turn. James had not yet had his meeting with the CEO—the one he had impetuously demanded when he heard of his division’s closing. Knowing this—and also knowing that the CEO unwaveringly supported the closing—Lawrence took the time to coach James on how to present his case in that meeting. “You don’t get an audience with the CEO very often,” he noted, “let’s make sure you impress him with your thoughtfulness.” He advised James not to plead his personal case but to focus on the business unit: “If he thinks you’re in there for your own glory, he’ll throw you out faster than you walked through the door.” And he urged him to put his ideas in writing; the CEO always appreciated that.

Lawrence’s reason for coaching instead of scolding? “James is a good guy, very talented and promising,” the executive explained to us, “and I don’t want this to derail his career. I want him to stay with the company, I want him to work out, I want him to learn, I want him to benefit and grow. Just because he screwed up doesn’t mean he’s terrible.”

Lawrence’s actions illustrate the coaching style par excellence. Coaching leaders help employees identify their unique strengths and weaknesses and tie them to their personal and career aspirations. They encourage employees to establish long-term development goals and help them conceptualize a plan for attaining them. They make agreements with their employees about their role and responsibilities in enacting development plans, and they give plentiful instruction and feedback. Coaching leaders excel at delegating; they give employees challenging assignments, even if that means the tasks won’t be accomplished quickly. In other words, these leaders are willing to put up with short-term failure if it furthers long-term learning.


Of the six styles, our research found that the coaching style is used least often. Many leaders told us they don’t have the time in this high-pressure economy for the slow and tedious work of teaching people and helping them grow. But after a first session, it takes little or no extra time. Leaders who ignore this style are passing up a powerful tool: its impact on climate and performance are markedly positive.

Admittedly, there is a paradox in coaching’s positive effect on business performance because coaching focuses primarily on personal development, not on immediate work-related tasks. Even so, coaching improves results. The reason: it requires constant dialogue, and that dialogue has a way of pushing up every driver of climate. Take flexibility. When an employee knows his boss watches him and cares about what he does, he feels free to experiment. After all, he’s sure to get quick and constructive feedback. Similarly, the ongoing dialogue of coaching guarantees that people know what is expected of them and how their work fits into a larger vision or strategy. That affects responsibility and clarity. As for commitment, coaching helps there, too, because the style’s implicit message is, “I believe in you, I’m investing in you, and I expect your best efforts.” Employees very often rise to that challenge with their heart, mind, and soul.

The coaching style works well in many business situations, but it is perhaps most effective when people on the receiving end are “up for it.” For instance, the coaching style works particularly well when employees are already aware of their weaknesses and would like to improve their performance. Similarly, the style works well when employees realize how cultivating new abilities can help them advance. In short, it works best with employees who want to be coached.

By contrast, the coaching style makes little sense when employees, for whatever reason, are resistant to learning or changing their ways. And it flops if the leader lacks the expertise to help the employee along. The fact is, many managers are unfamiliar with or simply inept at coaching, particularly when it comes to giving ongoing performance feedback that motivates rather than creates fear or apathy.

Some companies have realized the positive impact of the style and are trying to make it a core competence. At some companies, a significant portion of annual bonuses are tied to an executive’s development of his or her direct reports. But many organizations have yet to take full advantage of this leadership style. Although the coaching style may not scream “bottom-line results,” it delivers them.


Leaders Need Many Styles

Many studies, including this one, have shown that the more styles a leader exhibits, the better. Leaders who have mastered four or more—especially the authoritative, democratic, affiliative, and coaching styles—have the very best climate and business performance. And the most effective leaders switch flexibly among the leadership styles as needed. Although that may sound daunting, we witnessed it more often than you might guess, at both large corporations and tiny start-ups, by seasoned veterans who could explain exactly how and why they lead and by entrepreneurs who claim to lead by gut alone.

Such leaders don’t mechanically match their style to fit a checklist of situations—they are far more fluid. They are exquisitely sensitive to the impact they are having on others and seamlessly adjust their style to get the best results. These are leaders, for example, who can read in the first minutes of conversation that a talented but underperforming employee has been demoralized by an unsympathetic, do-it-the-way-I-tell-you manager and needs to be inspired through a reminder of why her work matters. Or that leader might choose to reenergize the employee by asking her about her dreams and aspirations and finding ways to make her job more challenging. Or that initial conversation might signal that the employee needs an ultimatum: improve or leave.

For an example of fluid leadership in action, consider Joan, the general manager of a major division at a global food and beverage company. Joan was appointed to her job while the division was in a deep crisis. It had not made its profit targets for six years; in the most recent year, it had missed by $50 million. Morale among the top management team was miserable; mistrust and resentments were rampant. Joan’s directive from above was clear: turn the division around.

Joan did so with a nimbleness in switching among leadership styles that is rare. From the start, she realized she had a short window to demonstrate effective leadership and to establish rapport and trust. She also knew that she urgently needed to be informed about what was not working, so her first task was to listen to key people.

Her first week on the job she had lunch and dinner meetings with each member of the management team. Joan sought to get each person’s understanding of the current situation. But her focus was not so much on learning how each person diagnosed the problem as on getting to know each manager as a person. Here Joan employed the affiliative style: she explored their lives, dreams, and aspirations.

She also stepped into the coaching role, looking for ways she could help the team members achieve what they wanted in their careers. For instance, one manager who had been getting feedback that he was a poor team player confided his worries to her. He thought he was a good team member, but he was plagued by persistent complaints. Recognizing that he was a talented executive and a valuable asset to the company, Joan made an agreement with him to point out (in private) when his actions undermined his goal of being seen as a team player.

She followed the one-on-one conversations with a three-day off-site meeting. Her goal here was team building, so that everyone would own whatever solution for the business problems emerged. Her initial stance at the off-site meeting was that of a democratic leader. She encouraged everyone to express freely their frustrations and complaints.

The next day, Joan had the group focus on solutions: each person made three specific proposals about what needed to be done. As Joan clustered the suggestions, a natural consensus emerged about priorities for the business, such as cutting costs. As the group came up with specific action plans, Joan got the commitment and buy-in she sought.

With that vision in place, Joan shifted into the authoritative style, assigning accountability for each follow-up step to specific executives and holding them responsible for their accomplishment. For example, the division had been dropping prices on products without increasing its volume. One obvious solution was to raise prices, but the previous VP of sales had dithered and had let the problem fester. The new VP of sales now had responsibility to adjust the price points to fix the problem.

Over the following months, Joan’s main stance was authoritative. She continually articulated the group’s new vision in a way that reminded each member of how his or her role was crucial to achieving these goals. And, especially during the first few weeks of the plan’s implementation, Joan felt that the urgency of the business crisis justified an occasional shift into the coercive style should someone fail to meet his or her responsibility. As she put it, “I had to be brutal about this follow-up and make sure this stuff happened. It was going to take discipline and focus.”

The results? Every aspect of climate improved. People were innovating. They were talking about the division’s vision and crowing about their commitment to new, clear goals. The ultimate proof of Joan’s fluid leadership style is written in black ink: after only seven months, her division exceeded its yearly profit target by $5 million.


Expanding Your Repertory

Few leaders, of course, have all six styles in their repertory, and even fewer know when and how to use them. In fact, as we have brought the findings of our research into many organizations, the most common responses have been, “But I have only two of those!” and, “I can’t use all those styles. It wouldn’t be natural.”

Such feelings are understandable, and in some cases, the antidote is relatively simple. The leader can build a team with members who employ styles she lacks. Take the case of a VP for manufacturing. She successfully ran a global factory system largely by using the affiliative style. She was on the road constantly, meeting with plant managers, attending to their pressing concerns, and letting them know how much she cared about them personally. She left the division’s strategy—extreme efficiency—to a trusted lieutenant with a keen understanding of technology, and she delegated its performance standards to a colleague who was adept at the authoritative approach. She also had a pacesetter on her team who always visited the plants with her.

An alternative approach, and one I would recommend more, is for leaders to expand their own style repertories. To do so, leaders must first understand which emotional intelligence competencies underlie the leadership styles they are lacking. They can then work assiduously to increase their quotient of them.

For instance, an affiliative leader has strengths in three emotional intelligence competencies: in empathy, in building relationships, and in communication. Empathy—sensing how people are feeling in the moment—allows the affiliative leader to respond to employees in a way that is highly congruent with that person’s emotions, thus building rapport. The affiliative leader also displays a natural ease in forming new relationships, getting to know someone as a person, and cultivating a bond. Finally, the outstanding affiliative leader has mastered the art of interpersonal communication, particularly in saying just the right thing or making the apt symbolic gesture at just the right moment.

So if you are primarily a pacesetting leader who wants to be able to use the affiliative style more often, you would need to improve your level of empathy and, perhaps, your skills at building relationships or communicating effectively. As another example, an authoritative leader who wants to add the democratic style to his repertory might need to work on the capabilities of collaboration and communication.

Such advice about adding capabilities may seem simplistic—”Go change yourself”—but enhancing emotional intelligence is entirely possible with practice.

 [أحد المقالات التي ترجمتُها لمجلة هارفارد بزنس ريفيو العربية]

القيادة التي تحقق النتائج

اسأل أي مجموعة من العاملين في قطاع الأعمال: “ماذا يفعل القادة الفعالون؟”، وستسمع مجموعة من الإجابات على شاكلة: القادة يضعون الاستراتيجية، ويحفزون الأشخاص، ويحددون رسالة المؤسسة، ويخلقون ثقافتها. ثم اسألهم: “ما الذي ينبغي أن يفعله القادة؟”، وسيكون من المرجح أن تسمع إجابة واحدة، إذا كان هؤلاء القادة متمرسين، وهي أنّ المهمة الوحيدة للقائد هي تحقيق النتائج.


ولكن كيف للقادة تحقيق النتائج؟ إذ إنّ سر ما يمكن للقادة فعله وما يتعيّن عليهم فعله لشحذ أفضل أداء لدى موظفيهم هو سر قديم قِدَم الدهر. وفي السنوات الأخيرة، أفرزَ هذا السرّ مجالاً مهنياً كاملاً؛ إذ يوجد بالفعل الآلاف من “خبراء القيادة” ممن اتخذوا اختبار المدراء التنفيذيين وتدريبهم مساراً مهنياً لهم، في سبيل صنع أشخاص في قطاع الأعمال يمكنهم تحويل الأهداف الجريئة – سواء أكانت أهدافاً استراتيجية أو مالية أو تنظيمية أو الثلاثة معاً – إلى واقع.

غير أن القيادة الفعالة تستعصي على الكثير من الأشخاص والمؤسسات. ويعود أحد أسباب ذلك إلى أنه حتى وقت قريب، لم يُبيّن أي بحث كمّيّ أيّاً من أنماط سلوك القيادة على وجه التحديد الذي يحقق نتائج إيجابية. ويقدم خبراء القيادة المشورة بناءً على الاستدلال والخبرة والفِطرة. في بعض الأحيان تكون هذه المشورة مُحِقة، وفي أحايين أخرى لا تكون كذلك.

إلا أن بحثاً جديداً أجرته شركة الاستشارات هاي/ ماك بير (Hay / McBer)، ويعتمد على عينة عشوائية تتكون من 3,871 مدير تنفيذي أختيروا من قاعدة بيانات تضم أكثر من 20 ألف مدير تنفيذي في جميع أنحاء العالم، يُزيل الكثير من الغموض عن القيادة الفعالة. إذ توصل البحث إلى وجود ستة أساليب مختلفة للقيادة، ينبع كل منها من مكونات مختلفة من مكونات الذكاء العاطفي. ويبدو أن هذه الأساليب، عند النظر إلى كلٍّ منها على حدة، لها أثر مباشر وخاص في بيئة العمل في الشركات أو الأقسام أو الفِرق، وبالتالي في أدائها المالي.


ولعلّ الأمر الأهم هو أنّ البحث يشير إلى أن القادة الذين يحققون أفضل النتائج لا يعتمدون على أسلوب قيادة واحد فقط بل يستخدمون معظم أساليب القيادة في أسبوع واحد، بسلاسة وبدرجات مختلفة، حسب وضع العمل. تخيّل هذه الأساليب، إذاً، بوصفها مجموعة من المَضارب في حقيبة لاعب غولف. يحدد اللاعب المضارب ويختارها بناءً على متطلبات التسديدة. ويتعيّن عليه، في بعض الأحيان، التفكير مليّاً في اختياره، لكنّ هذا الاختيار عادة ما يكون تلقائياً. إذ يستشعر اللاعب التحدي الماثل أمامه ويسحب المضرب الصحيح بسرعة ويستخدمه في ضرب كرة الغولف. وهكذا يعمل القادة ذوو التأثير البالغ أيضاً.


ويتكون الذكاء العاطفي – الذي يعني القدرة على إدارة أنفسنا وعلاقاتنا بفاعلية – من أربع قدرات أساسية، وهي: الوعي بالذات وإدارة الذات والوعي الاجتماعي والمهارات الاجتماعية. وكل قدرة بدورها تتكون من مجموعات محددة من الكفاءات.

ولا يوجد في أساليب القيادة الستة أسلوب من شأنه أن يمثل صدمة للأشخاص المتمرّسين في مكان العمل. وفي الواقع، من المرجح أن يتناسب كل أسلوب، بالاسم والوصف الموجز وحدهما، مع أي شخص قائد أو مرؤوس أو يمثّل كلا الأمرين معاً، كما هو حال معظمنا. إذ يطلب القادة المتسلطون الطاعة الفورية. ويحشد القادة المتبصّرون الأشخاص صوب رؤية. ويخلق القادة المتناغمون الروابط العاطفية والانسجام. ويسعى القادة الديمقراطيون إلى بناء التوافق في الآراء عن طريق المشاركة. ويتوقع القادة المحدِّدون لوتيرة العمل التميّز والتوجيه الذاتي. ويطوّر القادة الموجِّهون الأشخاص من أجل المستقبل.



أغمِض عينيك ويمكنك بالتأكيد تخيّل زميل يستخدم أحد أساليب القيادة هذه. ومن المرجح أنك تستخدم واحداً منها على الأقل بنفسك. الجديد في هذا البحث، إذاً، هو التداعيات التي تنطوي عليها هذه الأساليب، على العمل. أولاً، يقدم هذا البحث فهماً دقيقاً لكيفية تأثير أساليب القيادة المختلفة في الأداء والنتائج. ثانياً، يقدم البحث إرشادات واضحة حول الوقت الذي ينبغي للمدير فيه الانتقال من استخدام أحد الأساليب إلى أسلوب آخر. وكما يبيّن البحث بصورة واضحة، فإنّ من المستحسن التنقّل بمرونة بين أساليب القيادة هذه. والجديد في هذا البحث أيضاً هو إحدى نتائجه التي توصل إليها، والتي مفادها أن كل أسلوب قيادة ينبع من مكونات مختلفة من مكونات الذكاء العاطفي.



قياس الأثر الذي تُحدثه القيادة

مرّ أكثر من عقد من الزمن منذ أن ربطت الأبحاث، أول مرة، جوانب الذكاء العاطفي بنتائج الأعمال. إذ توصل العالم النفسي بجامعة هارفارد، الراحل ديفيد ماكليلاند، إلى أن القادة الذين يتمتعون بنقاط قوة في مجموعة أساسية تتكون من ستّ كفاءات من مكونات الذكاء العاطفي كانوا أكثر فاعلية بكثير من زملائهم الذين يفتقرون إلى نقاط القوة هذه.

على سبيل المثال، عندما حلّل ماكليلاند أداء رؤساء الأقسام في شركة عالمية للأغذية والمشروبات، تبيّن له أن 87٪ من بين القادة الذين يتمتعون بهذه المجموعة الأساسية من الكفاءات، تبوّؤوا المرتبة الثالثة في الحصول على مكافآت الرواتب السنوية استناداً إلى أداء أقسامهم. ومن الشواهد الأكثر دلالة أنّ أقسامهم تجاوز متوسط أدائها أهداف الإيرادات السنوية بنسبة 15٪ إلى 20٪. ونادراً ما صُنّف أولئك المدراء التنفيذيين الذين يفتقرون إلى الذكاء العاطفي على أنهم متميزون في تقييمات أدائهم السنوية، وكان أداء أقسامهم أقل من المتوسط بنسبة 20٪ تقريباً.


الغرض من البحث الذي أجريناه اكتساب فهم أكثر تفصيلاً عن الروابط بين القيادة والذكاء العاطفي وبيئة العمل والأداء. إذ عمل فريق من زملاء ماكليلاند برئاسة ماري فونتين وروث جاكوبس من شركة الاستشارات هاي/ ماك بير على دراسة بيانات بشأن الآلاف من المديرين التنفيذيين أو رصد هؤلاء المديرين، ولاحظوا أنماط سلوك محددة والأثر الذي تُحدثه في مناخ العمل. مثل: كيف كان كل قائد منهم يحفز مرؤوسيه المباشرين؟ وكيف كان يدير المبادرات الرامية إلى التغيير؟ وكيف كان يتعامل مع الأزمات؟ وقد حددنا، في مرحلة لاحقة من البحث، قدرات الذكاء العاطفي التي تؤثر في أساليب القيادة الستة. ما تقييم القائد من حيث ضبط النفس والمهارات الاجتماعية؟ وهل يُبدي القائد مستويات عالية أم منخفضة من التعاطف؟


اختبر الفريق نطاق التأثير المباشر لكل مدير تنفيذي في مناخ العمل في قسمه. و”مناخ العمل” ليس مصطلحاً غير محدد المعالم. إذ عرّفه أول مرة عالِما النفس جورج ليتوين وريتشارد سترينجر ونقّحه لاحقاً ماكليلاند وزملاؤه. وهو يشير إلى ستة عوامل رئيسة تؤثر في بيئة العمل في المؤسسة، وتشمل مرونتها، أي مدى شعور الموظفين بالحرية في الابتكار دون أن يعوّقهم روتين الإجراءات، وشعورهم بالمسؤولية تجاه المؤسسة، ومستوى المعايير التي يضعها الأشخاص في المؤسسة، ومفهوم الدقة في المحلاظات حول الأداء ومدى ملاءمة المكافآت، ووضوح رسالة المؤسسة وقيمها للأشخاص العاملين فيها، وأخيراً، مستوى الالتزام في المؤسسة بهدف مشترك.



تبيّن لنا أن أساليب القيادة الستة جميعها لها أثر يمكن قياسه على كل جانب من جوانب مناخ العمل. وعلاوة على ذلك، عندما اطّلعنا على الأثر الذي يُحدثه مناخ العمل في النتائج المالية – مثل العائد على المبيعات ونمو الإيرادات والكفاءة والربحية – تبيّن لنا وجود علاقة مباشرة بين الاثنين؛ إذ حقق القادة الذين استخدموا أساليب القيادة التي أحدثت أثراً إيجابياً في مناخ  العمل نتائج مالية أفضل من أولئك الذين لم يستخدموا هذه الأساليب. لا يعني هذا أن مناخ العمل في المؤسسة هو القوة الدافعة الوحيدة للأداء. إذ إنّ للظروف الاقتصادية والعوامل التنافسية أيضاً أهميتها البالغة. لكنّ تحليلنا يشير بقوة إلى أن مناخ العمل يمثل نحو ثلث النتائج. وهذا، ببساطة، أثر لا يمكن تجاهله.

أساليب القيادة بالتفصيل

يستخدم المديرون التنفيذيون ستة أساليب للقيادة، لكن أربعة فحسب من هذه الأساليب الستة تُحدث باستمرار أثراً إيجابياً في مناخ العمل والنتائج.

أسلوب القيادة المتسلّط

كانت شركة تعمل في مجال الحاسوب في خِضم أزمة؛ فمبيعاتها وأرباحها آخذة في الانخفاض، وأسهمها تفقد قيمتها بصورة حادة، ومساهموها في حالة استياء. واستقدم مجلس الإدارة رئيساً تنفيذياً جديداً يتمتع بسمعة طيبة كخبير في تحويل مسار الشركات. شرع الرئيس التنفيذي في تقليص الوظائف وبيع بعض أقسام الشركة واتخاذ القرارات الصعبة التي كان ينبغي تنفيذها قبل سنوات، لينقذ الشركة، على الأقل في المدى القصير.


إلا أنّ الرئيس التنفيذي الجديد أشاع، منذ البداية، حالة من الرعب في الشركة بتسلّطه على المديرين التنفيذيين وإهانته لهم وإبداء سخطه عند حدوث أدنى زلّة من أحدهم. أخذ عدد الأفراد في المناصب العليا بالشركة في التناقُص ليس فقط بسبب حالات الفصل العشوائية التي كان ينفذها، بل أيضاً بسبب الاستقالات. وتوقف المرؤوسون المباشرون للرئيس التنفيذي تماماً عن إبلاغه بالأخبار السيئة، لتخوّفهم من نزعته إلى إلقاء اللوم على الشخص الذي يُبلغه بالأخبار السيئة. وأضحَت المعنويات في أدنى مستوياتها على الإطلاق، وهي حقيقة انعكست في تراجع أداء الشركة مجدداً بعد انتعاشه لأمد قصير. وفي نهاية المطاف، أعفى مجلس الإدارة الرئيس التنفيذي للشركة.


من السهل فهم سبب كل أسلوب من أساليب القيادة؛ فالأسلوب المتسلط هو الأقل فاعلية في معظم الحالات. وإذا فكّرت في الضرر الذي يُلحقه هذا الأسلوب بمناخ العمل في المؤسسة، فستكون أكثر الجوانب تضرراً منه هي المرونة. إذ إن التحكم المطُلق للقائد في القرارات واتخاذها على نحو تنازلي يقضي على الأفكار الجديدة في مهدها. وسيشعر الأشخاص بعدم الاحترام لدرجة أنهم سيُحجمون عن طرح أفكارهم للمستويات القيادية العليا لاعتقادهم أنها لن تجد آذاناً صاغية. كما سيتلاشى شعور الأشخاص بالمسؤولية؛ إذ إنهم سيفقدون الإحساس بتولي زمام الأمور، نظراً لعدم قدرتهم على اتخاذ زمام المبادرة، وسيشعرون بقدْر أقل من تحمّل المسؤولية عن أدائهم. بل إن البعض يبلغ به الاستياء من قائده المتسلط مبلغ أن يُضمر في نفسه: “لن أساعد هذا الوغد!”.



تُلحق القيادة المتسلطة أيضاً ضرراً بالغاً بنظام المكافآت. إذ إن الدافع الذي يحفز معظم الموظفين ذوي الأداء الرفيع يتجاوز المال؛ فهُم يسعون إلى الشعور بالرضا عن إنجاز العمل بكفاءة.  ومن شأن أسلوب القيادة المتسلط أن يُضعِف مثل هذا الاعتزاز. وأخيراً، يقوّض هذا الأسلوب إحدى الوسائل الرئيسة للقائد المتمثلة في تحفيز الأشخاص عبر إظهار كيف ينسجم عملهم مع مهمة كبرى مشتركة. ومن شأن هذه الخسارة، التي تقاس على أساس تناقص الوضوح والالتزام، أن تنفّر الأشخاص من وظائفهم وتجعلهم يتساءلون: “ما أهمية كل ذلك؟”


ولربما تفترض، بالنظر إلى الأثر الضار الذي يُحدثه أسلوب القيادة المتسلط، أنه ينبغي عدم استخدام هذا الأسلوب على الإطلاق، لكنّ بحثنا أشار إلى عدة حالات نجح فيها هذا الأسلوب على نحو لافت. لنأخذ مثالاً حالة رئيس القسم الذي أُستقدِم لتغيير مسار شركة تعمل في إنتاج المواد الغذائية كانت تتعرض لخسائر مالية. إذ كان أول عمل نفذه هو هدم قاعة اجتماعات الإدارة العليا. فقد كانت الغرفة، بطاولتها الرخامية الطويلة التي تشبه سطح المركبة الفضائية إنتربرايز، تجسد بالنسبة إليه الطابع الرسمي التقليدي الذي كان يشلّ حركة الشركة. أرسل هدم غرفة الاجتماعات، والانتقال اللاحق إلى مكان أصغر يغلب عليه الطابع غير الرسمي، رسالة قوية لم يكن من الممكن أن يتجاهلها أي من الموظفين، وسرعان ما تغيرت ثقافة القسم في أعقاب ذلك.


لكن ينبغي ألا يستخدم أسلوب القيادة المتسلط إلا بحذر شديد وفي الحالات القليلة التي يكون استخدامه فيها ضرورة حتمية، كما هو الحال أثناء حدوث تحول أو عندما يكون استحواذ عدائي على الشركة وشيكاً. إذ يمكن للأسلوب المتسلط، في هذه الحالات، وقف عادات الشركة الفاشلة والتسبّب بصدمة للأشخاص تدفعهم إلى تبنّي أساليب جديدة للعمل. ودائماً ما يكون هذا الأسلوب مناسباً خلال حالات الطوارئ الحقيقية، كما هو الحال في أعقاب حدوث زلزال أو نشوب حريق. ويمكن أن ينجح هذا الأسلوب مع الموظفين المثيرين للمشاكل، الذين لم يُجدِ استخدام أساليب القيادة الأخرى معهم. ولكن إذا كان القائد يعتمد فقط على هذا الأسلوب أو استمرّ في استخدامه بعد انتهاء الحالة الطارئة، فإن الأثر طويل الأجل لعدم اكتراثه بمعنويات الموظفين الذين يقودهم ومشاعرهم سيكون مدمراً.


أسلوب القيادة المتبصّر

كان شاكر نائباً للرئيس للتسويق في سلسلة مطاعم وطنية متعثرة متخصصة في البيتزا. وغنيّ عن القول أن أداء الشركة الضعيف أثارَ قلق كبار المديرين بها، لكنهم كانوا في حيرة من أمرهم بشأن ما يتعين عليهم فعله. فقد كانوا يجتمعون في اليوم الأول من كل أسبوع لمراجعة المبيعات الأخيرة، وكانوا يبذلون ما في وسعهم من أجل التوصل إلى معالجات. إلا أنّ هذا النهج، بالنسبة إلى شاكر، لم يكن ذا معنى، حيث يقول: “كنا نحاول دائماً معرفة سبب انخفاض مبيعاتنا في الأسبوع الماضي. وكنا نجعل الشركة بأكملها تنظر إلى ما فعلناه بالفعل بدلاً من معرفة ما يتعين علينا فعله غداً”.

ووجد شاكر فرصة لتغيير طريقة تفكير الأشخاص في اجتماع خاص بالاستراتيجية عُقد خارج مكان العمل. فقد بدأت المناقشات في ذلك الاجتماع بالبديهيات المبتذلة بأنه كان يتعين على الشركة تعظيم ثروة المساهمين وزيادة العائد على الأصول. كان شاكر يعتقد أن هذه المفاهيم لم يكن من شأنها إلهام مدير المطعم ليكون مبتكِراً أو ليعمل على نحو يتجاوز الأداء المتوقع.

لذا، اتخذ شاكر خطوة جريئة. إذ ألقى، في منتصف الاجتماع، خطاباً حماسياً على زملائه للتفكير من وجهة نظر العميل، قائلاً إنّ العملاء يريدون الراحة، وإنّ الشركة لم تكن تعمل في مجال المطاعم، بل كانت تعمل في مجال توزيع بيتزا من النوع الممتاز ويسهل الحصول عليها. وهذه الفكرة ولا شيء سواها ينبغي أن تكون القوة الموجّهة لما تفعله الشركة.


ملأ شاكر فراغاً قيادياً في الشركة بحماسه النشِط ورؤيته الواضحة؛ وهما السمتان المميزتان لأسلوب القيادة المتبصّر. وفي الواقع، أصبح مفهومه يمثل جوهر بيان الرسالة الجديد للشركة. لكن هذا التطور المفاهيمي لم يكن سوى البداية. إذ حرص شاكر على إدماج بيان الرسالة في عملية التخطيط الاستراتيجي للشركة بصفته المحرك المحدد لتحقيق النمو. كما حرص على صياغة الرؤية بحيث تسنى لمديري المطاعم المحلية أن يفهموا أنهم مفتاح نجاح الشركة وأنّ لهم مطلق الحرية في إيجاد أساليب جديدة لتوزيع البيتزا.



حدثت التغييرات بسرعة. إذ بدأ العديد من المديرين المحليين، في غضون أسابيع، في ضمان مواعيد توصيل سريعة وجديدة. والأفضل من ذلك أنهم بدأوا يعملون مثل رواد الأعمال بالعثور على مواقع مبتكرة لفتح فروع جديدة، وهي الأكشاك في زوايا الشوارع المزدحمة ومحطات الحافلات والقطارات، وحتى العربات في المطارات وردهات الفنادق.

لم يكن نجاح شاكر صدفة. إذ يشير بحثنا إلى أنه من بين أساليب القيادة الستة، يُعد أسلوب القيادة المتبصّر هو الأكثر فاعلية، فهو يعمل على تعزيز كل جانب من جوانب مناخ العمل. فالقائد المتبصر، عندما يتعلق الأمر بالوضوح، هو ذو بصيرة ثاقبة. إذ إنه يحفز الأشخاص بتوضيحه كيف ينسجم عملهم مع الرؤية الأوسع للمؤسسة. يفهم الأشخاص الذين يعملون لصالح هؤلاء القادة أهمية ما يفعلونه وسبب أهميته. كما تعزز القيادة المتبصرة الالتزام بأهداف المؤسسة واستراتيجيتها. ويحدد القائد المتبصر المعايير التي تدور حول رؤية كبرى عن طريق وضع كل مهمة من المهام داخل إطار هذه الرؤية. وعندما يقدم ملاحظات حول الأداء – سواء أكانت إيجابية أو سلبية – فالمعيار الوحيد هو ما إذا كان هذا الأداء يعزز الرؤية أم لا. إذ إن معايير النجاح، وكذلك المكافآت، واضحة للجميع. وأخيراً، فلننظر في أثر هذا الأسلوب على المرونة، إذ يوضح القائد المتبصر الغاية ولكنه يمنح الأشخاص، بصفةٍ عامة، متّسعاً من الحرية لاستنباط وسائلهم الخاصة. ويمنح القادة المتبصرون الأشخاص حرية الابتكار والتجريب والإقدام على المخاطر المحسوبة.



ينجح الأسلوب المتبصّر تماماً، بسبب أثره الإيجابي، في أي وضع تقريباً من الأوضاع في عالم الأعمال. لكنه يتّسم بالفاعلية، بصفةٍ خاصة، عندما يكون توجّه الشركة غير واضح. فالقائد المتبصّر يرسم مساراً جديداً للشركة ويروّج للأشخاص العاملين معه رؤية جديدة طويلة الأجل.


وعلى الرغم من قوة أسلوب القيادة المتبصر، إلا أنه لن ينجح في جميع الأوضاع. إذ يفشل هذا الأسلوب، على سبيل المثال، عندما يعمل القائد مع فريق من الخبراء أو الزملاء الذين يتمتعون بخبرة أكبر منه؛ فربما يرون القائد متفاخراً أو غير مُلِمّ. ومن أوجه القصور الأخرى أنه في حال أضحى المدير الذي يحاول أن يكون متبصراً، متعجرفاً، فمن شأنه تقويض روح المساواة في فريق يتّسم بالفاعلية.

لكن حتى مع هذه التحفظات على أسلوب القيادة المتبصر، سيكون من الحكمة أن يُكثر القادة من استخدامهم له. ففي حين أنه من الممكن ألا يكون استخدام هذا الأسلوب مُصيباً في إحدى المرات، إلا أنه بالتأكيد يساعد على المدى البعيد.


أسلوب القيادة المتناغم

إذا كان القائد المتسلط يطلب من موظفيه فعل ما يقوله، والقائد المتبصر يحثهم على اتّباعه، فالقائد المتناغم يقول إنّ الأولوية للأشخاص. يدور أسلوب القيادة المتناغم حول الأشخاص، ويقدّر أنصاره الأفراد ومشاعرهم أكثر من تقديرهم للمهام والأهداف. ويسعى القائد المتناغم إلى إسعاد الموظفين وخلق الانسجام فيما بينهم. ويستند نهجه في الإدارة إلى بناء روابط عاطفية قوية ومن ثم جني ثمار مثل هذا النهج، المتمثلة تحديداً في الولاء الشديد. ولهذا الأسلوب أيضاً أثر إيجابي ملحوظ في التواصل؛ فالأشخاص الذين يحبّون بعضهم بعضاً كثيراً يتبادلون الحديث كثيراً ويتشاركون الأفكار والإلهام. كما يعزز هذا الأسلوب المرونة في الشركة، إذ يثق الأصدقاء ببعضهم بعضاً ما يسمح بالابتكار المعتاد والإقدام على المخاطرة. وتزداد المرونة أيضاً لأنّ القائد المتناغم، مثل الوالد الذي يعدّل القواعد الأسرية للمراهق الناضج، لا يفرض قيوداً غير ضرورية على كيفية أداء الموظفين لعملهم. فهو يمنح الأشخاص حرية أداء عملهم بالطريقة التي يعتقدون أنها أكثر فاعلية.



وبالنسبة إلى الشعور بالتقدير والمكافأة على أداء العمل على جيد، يقدم القائد المتناغم ملاحظات إيجابية وافية. لهذه المحلاظات قدرة خاصة في مكان العمل لأنها نادرة للغاية؛ إذ إنه باستثناء المراجعة السنوية، لا يتلقى معظم الأشخاص عادة أية ملاحظات حول جهودهم اليومية، أو أنهم يتلقون ملاحظات سلبية فقط. ويجعل هذا الكلمات الإيجابية للقائد المتناغم أكثر تحفيزاً. وأخيراً، يبرع القادة المتناغمون في خلق الإحساس بالانتماء. فمن المرجح، على سبيل المثال، أن يأخذوا مرؤوسيهم المباشرين لتناول وجبة أو لاحتساء مشروب في دعوة شخصية، لمعرفة كيف تسير أمورهم. ويعتاد هؤلاء القادة إحضار قالب حلوى للاحتفال بإنجاز حققته المجموعة. فهُم صانعو علاقات بالفطرة.


جو توري، قلب فريق نيويورك يانكيز وروحه، هو قائد متناغم كلاسيكي. كان توري، خلال بطولة العالم للبيسبول في 1999، يهتم باقتدار بنفسيات لاعبيه الذين كانوا يتحملون قدْراً كبيراً من الضغط العاطفي المتعلق بالسباق من أجل لقب البطولة. كان توري يحرص بصفة خاصة، طوال الموسم، على الثناء على لاعبه سكوت بروسيوس، الذي توفي والده خلال ذلك الموسم، نظراً لبقائه ملتزماً تجاه الفريق رغم حزنه على والده. وبحث توري، في الاحتفال الذي أقيم بعد خوض الفريق المباراة النهائية في البطولة، عن لاعب الجناح الأيمن بول أونيل، على وجه التحديد. إذ إن أونيل اختار المشاركة في المباراة الحاسمة للفريق على الرغم من أنه تلقى نبأ وفاة والده في صباح يوم المباراة، وانفجر في البكاء بمجرد انتهائها. وحرص توري على إبداء التفهّم لمعاناة أونيل الشخصية، واصفاً إياه بأنه “محارب”. كما اغتنم توري فرصة الاحتفال بالانتصار للإشادة بلاعبيْن اثنين كانت النزاعات حول عقديهما تهدد استمرارهما مع الفريق في العام التالي. وكان بذلك يرسل رسالة واضحة إلى الفريق وإلى مالك النادي بأنه يقدّر اللاعبين إلى حدّ كبير بحيث لا يمكنه تحمّل فقدانهم.



ومن الممكن أن يُبدي القائد المتناغم، فضلاً عن اهتمامه بمشاعر الأشخاص العاملين معه، مشاعره على نحو علني. إذ أفصح توري، في العام الذي كان فيه شقيقه على وشك الموت بانتظار إجراء عملية زرع قلب، عن همومه مع لاعبيه. كما تحدث بصراحة مع الفريق عن العلاج الذي يتلقاه جرّاء إصابته بمرض سرطان البروستاتا.

الأثر الإيجابي عموماً لأسلوب القيادة المتناغم يجعله نهجاً ملائماً لكل الظروف والأحوال، لكن ينبغي للقادة استخدامه بصفة خاصة عند محاولة تحقيق الانسجام في الفريق أو رفع المعنويات أو تحسين التواصل أو استعادة الثقة المهزوزة. فعلى سبيل المثال، عُيّنت إحدى المديرات التنفيذيات، في الدراسة التي أجريناها، لتحِل محل قائد فريق قاسي القلب. فقد كان هذا القائد السابق يستأثر بالثناء على العمل الذي يُنجزه موظفوه وكان يحاول تحريضهم ضد بعضهم البعض.


ورغم أن محاولاته باءت بالفشل، فإنّ الفريق الذي تركه وراءه كان في حالة شكّ وإنهاك. ونجحت المديرة الجديدة في إصلاح الأوضاع عن طريق إبداء مشاعر صادقة وإعادة بناء العلاقات. وخلق أسلوبها في القيادة، بعد عدة أشهر، شعوراً متجدداً بالالتزام والحيوية.

لكن على الرغم من مزايا أسلوب القيادة المتناغم، فإنه ينبغي عدم استخدامه وحْدَه. إذ إن تركيزه الذي يقتصر على الإشادة يمكن أن يسمح بعدم تقويم الأداء الضعيف، ويمكن أن يتصور الموظفون أن ضعف الأداء أمر يمكن التسامح معه. ونظراً لأن القادة المتناغمين نادراً ما يقدمون نصائح بنّاءة حول كيفية التحسّن، يجب على الموظفين معرفة السبل الكفيلة بالتحسّن بأنفسهم.


وعندما يحتاج الأشخاص إلى توجيهات واضحة لخوض تحديات معقدة، فإن أسلوب القيادة المتناغم يتركهم بغير هدى. وفي الواقع، من شأن هذا الأسلوب، عند الاعتماد عليه بصورة مفرطة، توجيه الفريق نحو الفشل. ولعلّ هذا هو السبب في أنّ العديد من القادة المتناغمين، ومنهم توري، يستخدمون هذا الأسلوب إلى جانب أسلوب القيادة المتبصّر. إذ يحدد القادة المتبصرون الرؤية ويضعون المعايير ويخبرون الأشخاص كيف يُسهم عملهم في تعزيز أهداف المجموعة. فباستخدامك هذا النهج بالتناوب مع نهج الاهتمام والرعاية الذي يتّبعه القائد المتناغم، ستُحظى بتوليفة قوية.


أسلوب القيادة الديمقراطي

تدير الأخت ماري منظومة مدارس كاثوليكية في منطقة حضرية كبيرة. وكانت إحدى هذه المدارس – وهي المدرسة الخاصة الوحيدة في حيّ فقير – تتعرض لخسائر مالية لسنوات، ولم يعد بإمكان رئيس الأساقفة إبقاؤها مفتوحة. وعندما تلقّت الأخت ماري في نهاية المطاف أمراً بإغلاقها، لم يكن ما فعلته هو الاكتفاء بإغلاق أبواب المدرسة فحسب، بل دعت إلى اجتماع لجميع المعلمين والموظفين في المدرسة وشرحت لهم تفاصيل الأزمة المالية، وكانت هذه أول مرة يجري فيها إشراك أي شخص يعمل في المدرسة في الجانب التجاري للمؤسسة. وطلبت منهم أن يقدموا آراءهم بشأن السبل الكفيلة بإبقاء المدرسة مفتوحة وبشأن كيفية التعامل مع إغلاقها، إذا كان إغلاقها أمراً لا مفر منه. وقضت الأخت ماري الكثير من وقتها في الاجتماع تصغي إليهم.


وقد فعلت الشيء نفسه في اجتماعات لاحقة مع أولياء أمور التلاميذ في المدرسة ومع المجتمع المحلي وخلال سلسلة متتالية من الاجتماعات مع معلمي المدرسة والعاملين فيها. وبعد شهرين من الاجتماعات، كان الإجماع واضحاً على أنه سيتعين إغلاق المدرسة. ووُضعت خطة لنقل الطلاب إلى مدارس أخرى في منظومة المدارس الكاثوليكية.

لم تكن النتيجة النهائية لتختلف لو أنّ الأخت ماري مضت في تنفيذ الأمر وأغلقت المدرسة في اليوم الذي طُلِب إليها أن تفعل ذلك. لكنها لم تتلقَ أي رد فعل عنيف كان سيصاحب هذه الخطوة لأنها أتاحت للأطراف المعنية بالمدرسة التوصل إلى هذا القرار بصورة جماعية. وأعربَ الأشخاص عن حزنهم لفقدان المدرسة، لكنهم تفهموا حتمية الأمر، ولم يعترض أحد تقريباً على إغلاقها.


قارِن ذلك بتجربة كاهن، في بحثنا الذي أجريناه، كان مديراً لمدرسة كاثوليكية أخرى. فقد طُلِب إليه، أيضاً، إغلاق المدرسة، إلا أنه فعل ذلك دون استشارة أحد. وكانت النتيجة كارثية؛ إذ رفع أولياء الأمور دعاوى قضائية ونظّم معلمو المدرسة وأولياء أمور التلاميذ تظاهرات رافضة للقرار ونشرت الصحف المحلية مقالات افتتاحية تهاجم قراره بإغلاق المدرسة. واستغرق الأمر سنة لحل النزاعات قبل أن يتمكن من المضيّ في إغلاق المدرسة في نهاية المطاف.

تجسّد الأخت ماري التطبيق العملي لأسلوب القيادة الديمقراطي في العمل والمزايا التي يتّسم بها هذا الأسلوب. إذ يبني القائد الثقة والاحترام والالتزام عن طريق قضاء وقت في الحصول على أفكار من الأشخاص وفي كسب تأييدهم. كما يعزز القائد الديمقراطي المرونة وروح المسؤولية عبر السماح للعاملين بإبداء آرائهم في القرارات التي تؤثر في أهدافهم وفي الكيفية التي يؤدون بها عملهم. ويدرك القائد الديمقراطي ما يتعين عليه فعله لرفع معنويات الموظفين عن طريق الاستماع إلى مخاوفهم. وأخيراً، نظراً لأن الأشخاص العاملين في نظام ديمقراطي يُبدون آراءهم في تحديد أهدافهم وتحديد معايير تقييم النجاح، فإنهم غالباً ما يكونون واقعيين للغاية حول ما يمكن تحقيقه وما لا يمكن تحقيقه.


لكن لأسلوب القيادة الديمقراطي مساوئه أيضاً، ولهذا فإن أثره على مناخ العمل ليس كبيراً مثل بعض أساليب القيادة الأخرى. ويمكن أن تكون إحدى أكثر نتائجه إثارة للسخط هي الاجتماعات المستمرة التي تخضع فيها الأفكار للنقاش ويظل الإجماع أمراً بعيد المنال والنتيجة الملموسة الوحيدة هي تحديد مواعيد المزيد من الاجتماعات. ويستخدم بعض القادة الديمقراطيين هذا الأسلوب لتأجيل اتخاذ القرارات الحاسمة على أمل أن تُسفر دراسة الأشياء عن فكرة مبهرة في نهاية المطاف. وفي الواقع، ينتهي الأمر بشعور موظفيهم بالحيرة وأنهم بلا قائد. بل إنّ من شأن مثل هذا النهج تصعيد حدة النزاعات.


متى يحقق هذا الأسلوب أفضل النتائج؟ يُعد هذا النهج مثالياً عندما يكون القائد نفسه غير متأكد بشأن أفضل اتجاه للسير فيه ويحتاج إلى أفكار وإرشادات من الموظفين الأكفاء. وحتى إذا كان لدى القائد رؤية قوية، فإن الأسلوب الديمقراطي يساعد بنجاح في التوصل إلى أفكار جديدة لتنفيذ تلك الرؤية.


وبطبيعة الحال، يكون من غير المنطقي استخدام أسلوب القيادة الديمقراطي عندما لا يكون لدى الموظفين الكفاءة أو الدراية اللازمة لتقديم المشورة السليمة. ومن نافلة القول تقريباً أن بناء توافق في الآراء يُعد فكرة خاطئة في أوقات الأزمات. لنأخذ حالة الرئيس التنفيذي الذي كانت شركته التي تعمل في مجال الحاسوب تتعرض لتهديد خطير بسبب التغيرات في السوق. فقد كان دائماً ما يسعى إلى الحصول على توافق حول ما يجب فعله. وفي الوقت الذي كان فيه المنافسون يستولون على عملاء شركته وكانت احتياجات العملاء تتغير، استمر هو في تعيين لجان لدراسة الموقف. وعندما تحولت السوق فجأة بسبب ظهور تقنية جديدة، تجمد الرئيس التنفيذي في مكانه، ليستبدله مجلس الإدارة برئيس تنفيذي آخر، قبل أن يعيّن فريق عمل آخر لدراسة الموقف. وفي حين استخدم الرئيس التنفيذي الجديد أسلوبَي القيادة الديمقراطي والمتناغم، في بعض الأحيان، فإنه اعتمد، إلى حدّ كبير، على أسلوب القيادة المتبصر، لا سيما في أشهره الأولى.


أسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل

يتبوأ أسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل مكانه في مرجع ممارسات القائد، على غرار أسلوب القيادة المتسلط، لكن ينبغي عدم الإفراط في استخدامه. ولم تكن هذه هي النتيجة التي توقعنا أن نخلُص إليها. ففي نهاية المطاف، تُعد السمات المميزة لأسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل جديرة بالإعجاب. إذ يحدد القائد مستويات أداء مرتفعة للغاية ويجسدها بنفسه. ويكون مفرط الحرص على أداء الأعمال على نحو أفضل وأسرع، ويطلب الأمر نفسه من الجميع.

وسرعان ما يحدد القائد الأشخاص ذوي الأداء الضعيف ويطلب منهم المزيد من الجهد. وإذا لم يرتقوا إلى مستوى التوقعات، فإنه يستبدلهم بأشخاص يمكنهم ذلك. ربما تعتقد أن هذا النهج من شأنه أن يحسّن النتائج، لكنه لا يفعل ذلك.

وفي الواقع، يُفسد أسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل مناخ العمل. إذ يجد الكثير من الموظفين أنفسهم فريسةً لمتطلبات التميز في العمل وتنخفض معنوياتهم. ويمكن أن تكون إرشادات العمل واضحة في مخيلة القائد، لكنه لا يقولها بوضوح؛ فهو يتوقع من الأشخاص أن يعرفوا ما يتعيّن عليهم فعله، بل يعتقد أنه إذا كان يجب عليه إخبار أحد الأشخاص بما يتعين عليه فعله، فهو ليس بالشخص المناسب لهذه الوظيفة.

ويصبح العمل ليس متعلقاً ببذل المرء قصارى جهده وفق نهج واضح بقدْر ما يتعلق بإعادة التفكير بما يريده القائد. وفي الوقت نفسه، كثيراً ما يشعر الأشخاص أن القائد المحدِّد لوتيرة العمل لا يثق بهم للعمل بطريقتهم الخاصة أو لأخذ زمام المبادرة. فتزول المرونة والمسؤولية وينصَبّ تركيز العمل تماماً على مهام محددة ويغدو مملاً وروتينياً.


أما فيما يتعلق بالمكافآت، فلا يقدم القائد المحدِّد لوتيرة العمل أية ملاحظات حول أداء الأشخاص ولا يتدخل لتولي المسؤولية عندما يعتقد أنّ أداءهم دون المستوى. وفي حال غياب القائد، سيشعر الأشخاص بالتوهان نظراً لأنهم معتادون على  وجود “الخبير” الذي يضع القواعد. وأخيراً، يتضاءل الالتزام في ظل نظام القائد المحدِّد لوتيرة العمل لأن الأشخاص ليس لديهم فكرة حول الكيفية التي تتوافق بها جهودهم الشخصية مع الرؤية العامة للشركة.

وللاطلاع على مثال عن أسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل، لنأخذ حالة سامي، خبير الكيمياء الحيوية في قسم البحوث والتطوير في شركة أدوية كبرى. فقد أضحى سامي بخبرته التقنية نجماً منذ وقت مبكر؛ إذ كان هو الشخص الذي يلجأ إليه الجميع كلما احتاجوا إلى المساعدة. وسرعان ما حُظي بالترقية ليصبح رئيس فريق يعمل على تطوير منتج جديد. وكان العلماء الآخرون في الفريق يتّصفون بالقدْر نفسه من الكفاءة والدافع الذاتي الذي يتّصف به سامي، ما جعل عمله كقائد للفريق يتمثل في تقديم نفسه نموذجاً على كيفية تنفيذ عمل علمي رفيع تحت ضغط هائل للالتزام بالموعد النهائي، والمساهمة في هذا العمل عند الحاجة. وقد أنجز فريقه مهمته في وقت قياسي.

إلا أن سامي كُلّف بمهمة جديدة، فقد أوكِلت إليه مسؤولية البحث والتطوير لقسمه بكامله. وبدأ أداء سامي في التدنّي مع توسّع نطاق مهامه واضطراره إلى بلورة الرؤية وتنسيق المشاريع وتفويض المسؤولية والمساعدة في تطوير الآخرين. ولأنه لم يكن واثقاً من أنّ مرؤوسيه يتّصفون بمستوى البراعة ذاته الذي يتّصف به، فقد أصبح مديراً تفصيلياً مهووساً بالتفاصيل ويتولى المسؤولية عن الآخرين عندما يتباطأ أداؤهم. وبدلاً من الوثوق بقدرة أعضاء فريقه على التحسّن بالتوجيه والتطوير، وجد سامي نفسه يعمل ليلاً وفي عطلات نهاية الأسبوع بعد أن تولى منصبه كرئيس لفريق البحوث المتخبّط. وأخيراً، اقترح مديره، للتخفيف عليه، أن يعود إلى وظيفته القديمة رئيساً لفريق تطوير المنتجات.


على الرغم من تعثر سامي، فإن أسلوب القيادة المحدِّد لوتيرة العمل ليس كارثياً في جميع الأحوال. إذ يحقق هذا النهج نتائج جيدة عندما يكون لدى جميع الموظفين دوافع ذاتية ويتّصفون بكفاءة عالية ويحتاجون إلى القليل من التوجيه أو التنسيق. فيمكن، على سبيل المثال، أن ينجح هذا الأسلوب للقادة الذين يرأسون أشخاصاً ذوي مهارات عالية ويمتلكون دوافع ذاتية، مثل مجموعات البحث والتطوير أو اللجان القانونية. وبالنظر إلى وجود فريق موهوب لقيادته، فإن تحديد وتيرة العمل يحقق هذا النجاح بالضبط؛ فهو ينجز العمل في الوقت المحدد أو حتى قبل الموعد المحدد. لكنّ هذا الأسلوب، على غرار أي أسلوب قيادة، ينبغي ألا يُستخدام وحده مطلقاً.


أسلوب القيادة الموجّه

شهدت وحدة المنتجات في شركة عالمية تعمل في مجال الحاسوب انخفاض مبيعاتها بعد أن كانت ضِعف مبيعات منافسيها لتصبح نصف مبيعاتهم فقط. لذا قرر وديع، رئيس قسم التصنيع، إغلاق الوحدة وإعادة تخصيص موظفيها ومنتجاتها. وقرر يوسف، رئيس الوحدة المقرر إغلاقها، عند سماعه الخبر، أن يتجاوز مديره المباشر وأن يدافع عن الوحدة لدى الرئيس التنفيذي مباشرة.


ما الذي فعله وديع؟ بدلاً من أن ينفجر غاضباً في وجه يوسف، جلس مع مرؤوسه المباشر المتمرد وتحدث ليس فقط عن قرار إغلاق الوحدة بل أيضاً عن مستقبل يوسف. وأوضح ليوسف كيف أن الانتقال إلى قسم آخر سيساعده في تطوير مهارات جديدة وسيجعله قائداً أفضل ويعلمه المزيد عن أعمال الشركة.


تصرّفَ وديع بصفته مستشاراً أكثر منه مديراً تقليدياً. إذ استمع إلى مخاوف يوسف وتطلّعاته، وأفصح له عن مخاوفه وتطلّعاته الشخصية. وقال إنه يعتقد أن يوسف قد أصبح قليل الهمة في وظيفته الحالية؛ فهي في نهاية المطاف، المكان الوحيد الذي عمل فيه في الشركة. وتنبأ بأن يوسف سيتألق عند توليه منصباً جديداً.


ثمّ أخذت المناقشة منعطفاً عملياً. فيوسف لم يعقد بعد اجتماعه مع الرئيس التنفيذي، وهو الاجتماع الذي طالب به، على نحو متهور، عندما سمع بقرار إغلاق وحدته. وبمعرفة ذلك، وكذا معرفة أن الرئيس التنفيذي كان يؤيد بشدة قرار إغلاق الوحدة، فقد استغرق وديع وقتاً لتوجيه يوسف حول كيفية عرض قضيته في هذا الاجتماع. إذ أوضح وديع ليوسف بقوله: “إنك لا تحصل على مقابلة مع الرئيس التنفيذي كثيراً، لذا، دعنا نتأكد من إثارة إعجابه بتفكيرك”. كما نصحه بعدم عرض قضيته الشخصية بل التركيز على وحدة العمل، قائلاً له: “إذا اعتقد الرئيس التنفيذي أنك تجتمع به من أجل تطلعاتك الشخصية، فسيُنهي الاجتماع في أقل وقت ممكن”. وحثّه على تقديم أفكاره كتابةً، فالرئيس التنفيذي دائماً ما يقدّر ذلك.


فسّر لنا وديع سبب توجيهه ليوسف بدلاً من توبيخه قائلاً إن “يوسف شخص طيب وموهوب وواعد للغاية، ولا أريد أن يعرقل ذلك مسيرته المهنية، بل أريده أن يبقى في الشركة وينجح ويتعلم ويستفيد وينمو. ولا يعني الخطأ الذي اقترفه أنه شخص سيء”.


توضح أفعال وديع أسلوب القيادة الموجّه بامتياز. إذ يساعد القادة الموجّهون الموظفين في تحديد نقاط قوتهم ومواطن ضعفهم وربطها بطموحاتهم الشخصية والمهنية. ويشجعون الموظفين على وضع أهداف بشأن التطور في المدى الطويل ويساعدونهم في وضع خطة لتحقيق هذه الأهداف. كما يُبرمون اتفاقات مع موظفيهم حول أدوارهم ومسؤولياتهم في وضع خطط التطور ويقدمون توجيهات وملاحظات وفيرة. ويبرع القادة الموجّهون في التفويض، فهُم يوكلون إلى الموظفين مهاماً صعبة، حتى إذا كان ذلك يعني عدم تنفيذ هذه المهام بسرعة. وبعبارات أخرى، فهؤلاء القادة مستعدون لتحمّل الفشل في المدى القصير إذا كان من شأن ذلك تعزيز التعلّم في المدى الطويل.




أظهر بحثنا أنّ أسلوب القيادة الموجّه هو أقل أسلوب استخداماً من بين أساليب القيادة الستة. فقد أخبرنا العديد من القادة أنهم لا يملكون الوقت، في ضوء الضغط الكبير للاقتصاد، للعمل البطيء والشاق المتمثل في تعليم الأشخاص ومساعدتهم في النمو. لكن بعد جلسة أولى، يستغرق الأمر القليل من الوقت الإضافي أو أنه لا يستغرق وقتاً إضافياً. فالقادة الذين يتجاهلون هذا الأسلوب يُهدرون وسيلة مؤثرة ذات أثر إيجابي بصورة ملحوظة في مناخ العمل والأداء.


ومن المسلّم به وجود مفارقة في الأثر الإيجابي للتوجيه على الأداء المهني، لأن التوجيه يركز بصفة أساسية على التطوير الشخصي وليس على المهام الفورية المتعلقة بالعمل. وحتى في هذه الحالة، فمن شأن التوجيه تحسين النتائج. وذلك لأن التوجيه يتطلب حواراً مستمراً، وهذا الحوار لديه طريقته في زيادة كل قوة من القوى المؤثرة في مناخ العمل. ففيما يتعلق بالمرونة، عندما يعرف الموظف أن مديره يراقبه ويُبدي اهتماماً بما يفعله، فإنه لن يتردد في التجريب. إذ من المؤكد، في نهاية المطاف، أنه سيحصل على ملاحظات سريعة وبناءة. وبالمثل، يضمن الحوار المستمر في التوجيه أن يعرف الأشخاض ما هو متوقع منهم وكيف يتوافق عملهم مع رؤية أو استراتيجية أكبر. ويؤثر هذا في المسؤولية والوضوح. كما أن التوجيه يساعد فيما يتعلق بالالتزام أيضاً؛ لأنّ  الرسالة التي ينطوي عليها هذا الأسلوب هي: “أنا أؤمن بك وأستثمر فيك وأتوقع منك بذل قصارى جهدك”. وكثيراً ما يرتقي الموظفون إلى مستوى هذا التحدي بكل ما أوتوا من عزم وشغف وتركيز.


وينجح أسلوب القيادة الموجّه في العديد من الأوضاع في عالم الأعمال، ولكن لعلّه يكون أكثر فاعلية عندما يكون الأشخاص المتلقّون للتوجيه “على أهبة الاستعداد”. على سبيل المثال، ينجح أسلوب القيادة الموجّه بصفة خاصة عندما يكون الموظفون على دراية بنقاط ضعفهم ويرغبون في تحسين أدائهم. كما ينجح هذا الأسلوب عندما يدرك الموظفون كيف يمكن أن تساعدهم تنمية قدراتهم الجديدة في التقدم المهني. باختصار، يحقق أسلوب القيادة الموجّه أفضل النتائج مع الموظفين الذين يرغبون في تلقّي التوجيه.


في المقابل، ما من جدوى تُذكر لاستخدام أسلوب القيادة الموجّه عندما يقاوم الموظفون، لأي سبب كان، التعلّم أو تغيير أساليبهم في العمل. كما يفشل هذا الأسلوب إذا كان القائد يفتقر إلى الخبرة اللازمة لمساعدة الموظف طوال الوقت. والحقيقة هي أن العديد من المديرين ليسو على دراية أو غير مؤهلين للتوجيه، لا سيما عندما يتعلق الأمر بتقديم ملاحظات مستمرة حول الأداء من شأنها تحفيز الموظفين وليس إثارة المخاوف أو اللامبالاة لديهم.

وقد أدركت بعض الشركات الأثر الإيجابي لهذا الأسلوب وتحاول أن تجعله إحدى الكفاءات الأساسية لها. إذ يرتبط جزء كبير من المكافآت السنوية، في بعض الشركات، بتطوير المدير لمرؤوسيه المباشرين. لكنّ العديد من المؤسسات لم تستفِد بعد من أسلوب القيادة هذا. وعلى الرغم من أن أسلوب القيادة الموجّه ربما لا يؤثر في نتائج المحصلة النهائية، فإن من شأنه تحقيق هذه النتائج.


القادة بحاجة إلى العديد من أساليب القيادة

أظهرت العديد من الدراسات، ومنها هذه الدراسة، أنه كلما زادت الأساليب التي يستخدمها القائد، كان ذلك أفضل. إذ يتمتع القادة الذين أتقنوا أربعة أو أكثر من أساليب القيادة – ولا سيما أساليب القيادة المتبصرة والديمقراطية والمتناغمة والموجهة – بمناخ العمل والأداء التجاري الأفضل. وأكثر القادة فاعلية ينتقلون بمرونة بين استخدام أساليب القيادة حسب الحاجة. وعلى الرغم من أن هذا الأمر ربما يبدو مُضنياً، فإننا شاهدناه في أحيان أكثر مما تتصور، في الشركات الكبيرة والشركات الناشئة الصغيرة، يستخدمه القادة المتمرسون الذين يمكن أن يفسروا بالضبط الكيفية التي يتولون بها القيادة وسبب اختيارهم أسلوب قيادة بعينه، ويطبقه رواد الأعمال الذين يقولون إنهم يقودون بالفطرة وحدها.


فهؤلاء القادة لا يُطابقون، بطريقة آلية، أسلوب القيادة الذي يستخدمونه ليتناسب مع قائمة مرجعية بالأوضاع، فهُم يتّسمون بسلاسة أكبر، ويراعون براعة الأثر الذي يُحدثونه على الآخرين، ويُعدلون أسلوبهم بسلاسة لتحقيق أفضل النتائج. وفي وسع هؤلاء القادة، على سبيل المثال، أن يدركوا في الدقائق الأولى من المناقشة أن الموظف الموهوب لكنه ضعيف الأداء تنقصه المعنويات بسبب مدير متسلط وغير متعاطف، وأن هذا الموظف بحاجة إلى الإلهام عبر تذكيره بسبب أهمية العمل الذي يؤديه. أو ربما يختار ذلك القائدة تجديد حيوية الموظف بسؤاله عن أحلامه وتطلعاته وإيجاد سبل لجعل وظيفته أكثر تحدياً. أو ربما تشير تلك المناقشة الأولية إلى أن الموظف بحاجة إلى إنذار نهائي لتحسين أدائه أو مغادرة الشركة.


وللاطلاع على مثال للتطبيق العملي للقيادة السلسة، لنأخذ حالة عصماء، وهي المدير العام لقسم رئيس في شركة عالمية للأغذية والمشروبات. فقد عُيّنت عصماء في وظيفتها في  وقت كان القسم في خضم أزمة عميقة، إذ إنه لم يحقق الأرباح المستهدفة منذ ست سنوات؛ وفي السنة الأخيرة، كانت الأرباح التي حققتها أقل من المستوى بخمسين مليون دولار. وكانت المعنويات بين فريق الإدارة العليا في حالة بائسة، وتفشّت في القسم حالة من انعدام الثقة ومشاعر الاستياء. وكان التوجيه الذي أصدرته عصماء من الإدارة العليا واضحاً، وهو تغيير القسم رأساً على عقب.


وفعلت عصماء ذلك بسلاسة في التنقل بين أساليب القيادة. فقد أدركت، منذ البداية، أن لديها بصيص أمل لإظهار القيادة الفاعلة وإرساء وفاقٍ وثِقة. وكانت تعرف أيضاً أنه يتعين عليها الإطلاع على أساليب القيادة التي لم تنجح، لذا كانت مهمتها الأولى هي الإصغاء إلى الأشخاص الأساسيين في الشركة.


عقدت عصماء، في أسبوعها الأول في العمل، اجتماعات غداء وعشاء مع كل عضو من أعضاء فريق الإدارة. إذ كانت تسعى إلى فهم كل شخص للوضع الحالي. لكن تركيزها لم يكن يتعلق كثيراً بمعرفة الكيفية التي يشخّص بها كل شخص المشكلة بقدْر ما كان يتعلق بالتعرف على كل مدير كشخص. في هذه الحالة، كانت عصماء تستخدم أسلوب القيادة المتناغم؛ فقد كانت تستكشف حياة أعضاء فريق الإدارة وأحلامهم وتطلعاتهم.


كما استخدمت أيضاً أسلوب القيادة الموجّه في إطار بحثها عن سبل يمكنها عن طريقها مساعدة أعضاء الفريق في تحقيق ما يريدونه في حياتهم المهنية. على سبيل المثال، أفضى إليها أحد المديرين الذي كان يتلقى ملاحظات مفادها أنه لا يتمتع بروح الفريق، بإنزعاجه من هذه التعليقات. فهو يعتقد أنه كان عضواً فعالاً في الفريق، لكنه كان يعاني من الشكاوى المستمرة. وإدراكاً منها بأنه كان مديراً موهوباً وشخصاً قيّماً في الشركة، توصلت عصماء إلى اتفاق معه بأن توضح له (على انفراد) عندما ترى أن أفعاله تقوّض هدفه المتمثل في أن يُنظر إليه بصفته شخصاً يتمتع بروح الفريق.


وأعقبت المناقشات الفردية التي أجرتها بعقد اجتماع خارج مكان العمل استمر لمدة ثلاثة أيام. كان هدفها من ذلك هو بناء الفريق بحيث يكون لدى الجميع أي حل للمشكلات التي تظهر في الشركة. وكان موقفها المبدئي في هذا الاجتماع هو الموقف الذي يُبديه القائد الديمقراطي؛ فقد شجعت الجميع على التعبير بحرية عن إحباطاتهم وشكاواهم.

وفي اليوم التالي، جعلت عصماء الفريق يركز على الحلول، إذ قدم كل شخص ثلاثة مقترحات محددة حول ما يَلزم فعله. وبعد أن جمعت عصماء المقترحات، ظهر توافق طبيعي في الآراء حول أولويات الشركة، مثل خفض التكاليف. ومع توصّل الفريق إلى خطط عمل محددة، حصلت عصماء على الالتزام والمشاركة اللذين كانت تبتغيهما.

انتقلت عصماء، بعد تنفيذ هذه الرؤية، إلى استخدام أسلوب القيادة المتبصر، فأسندت المسؤولية عن كل خطوة متابعة إلى مديرين تنفيذيين محددين وأوكلت إليهم مسؤولية تحقيقها. على سبيل المثال، كان القسم يخفّض أسعار المنتجات دون زيادة كميتها. وكان أحد الحلول الواضحة هو رفع الأسعار، لكن نائب الرئيس السابق للمبيعات في الشركة تردد في ذلك وترك المشكلة تتفاقم. وأصبح نائب الرئيس الجديد للمبيعات الآن مسؤولاً عن تعديل الأسعار لحل المشكلة.


وكان الأسلوب الرئيس الذي اتّبعته عصماء خلال الأشهر التالية هو الأسلوب المتبصر. إذ دأبت على صياغة الرؤية الجديدة للمجموعة على نحو يذكّر كل عضو بمدى أهمية دوره في تحقيق هذه الأهداف. وشعرت عصماء، بصفة خاصة خلال الأسابيع القليلة الأولى من تنفيذ الخطة، بأن الطابع المُلح لأزمة الشركة يبرر الانتقال من حين لآخر إلى استخدام أسلوب القيادة المتسلط في حالة إخفاق أحد الأشخاص في الاضطلاع بمسؤوليته. كان الأمر كما أوضحتْه بقولها: “كان عليّ أن أكون قاسية بشأن هذه المتابعة وأن أتأكد من إنجاز هذه الأمور. فقد كان الهدف يتطلب الانضباط والتركيز”.


وفيما يتعلق بالنتائج، فقد تحسّن كل جانب من جوانب مناخ العمل. إذ عكفَ الأشخاص على الابتكار. وكانوا يتحدثون عن رؤية القسم ويتفاخرون بالتزامهم حيال أهداف جديدة وواضحة. ويتجسد الدليل القاطع على أسلوب القيادة السلس لعصماء في الأرباح التي حققتها الشركة؛ فبعد سبعة أشهر فقط، تجاوز الربح الذي حققه قسمها الربح السنوي المستهدف بمقدار 5 ملايين دولار.


توسيع نطاق ممارساتك القيادية

بطبيعة الحال، لا يمتلك سوى عدد قليل من القادة جميع أساليب القيادة الستة في مرجع ممارساتهم، بل إن عدداً أقل منهم يعرف وقت استخدامها وكيفية استخدامها. وفي الواقع، عندما أطلعنا العديد من المؤسسات على النتائج التي توصلنا إليها في بحثنا، كانت أكثر الردود التي سمعناها: “لكني لا أستخدم سوى اثنين فقط من هذه الأساليب!”، و”لا يمكنني استخدام كل هذه الأساليب. لن يكون الأمر طبيعياً”.


يمكن تفهّم هذه المشاعر، وفي بعض الحالات يكون الحل بسيطًاً نسبياً. فيمكن للقائد بناء فريق بأعضاء يستخدمون أساليب قيادة يفتقر هو إليها. لنأخذ مثالاً حالة نائبة الرئيس للتصنيع التي نجحت في إدارة منظومة مصانع عالمية عن طريق استخدام أسلوب القيادة المتناغم إلى حد كبير. فقد كانت تمضي قُدماً باستمرار وتلتقي بمديري المصانع وتهتم بمشكلاتهم المُلحة وتخبرهم بمدى اهتمامها بهم بصفة شخصية. وتركت استراتيجية القِسم – المتمثلة في الكفاءة القصوى – إلى مساعد موثوق ذي فهم دقيق بالتقنية، وفوّضت معايير الأداء الخاصة بالاستراتيجية لزميل له خبرة في أسلوب القيادة المتبصر. كما كانت تستخدم أيضاً أسلوب القيادة المحدد لوتيرة العمل مع فريقها الذي كان دائماً ما يزور المصانع معها.


ويوجد نهج بديل، أوصي به أكثر من غيره، وهو أن يوسّع القادة نطاق ممارساتهم القيادية. لكن يجب على القادة أولاً، لفعل ذلك، فهم كفاءات الذكاء العاطفي التي ترتكز عليها أساليب القيادة التي يفتقرون إليها. ومن ثم يمكنهم العمل بجدّ لزيادة حصيلتهم منها.


على سبيل المثال، يتمتع القائد المتناغم بنقاط قوة في ثلاث كفاءات في مجال الذكاء العاطفي، وهي التعاطف وبناء العلاقات والتواصل. إذ يتيح التعاطف، وهو الإحساس بما يشعر به الأشخاص في الوقت الحالي، للقائد المتناغم الرد على الموظف على نحو ينسجم تماماً مع مشاعر هذا الشخص، بما يؤدي إلى إقامة علاقة معه. ويُبدي القائد المتناغم أيضاً سهولة طبيعية في تكوين علاقات جديدة والتعرف على الشخص بصفته إنساناً وتنمية الروابط. وأخيراً، يتقن القائد المتناغم المتميز فن التواصل مع الأشخاص، خاصة في قول الشيء الصحيح أو القيام بالإيماءة الرمزية الملائمة في اللحظة المناسبة.


لذا، إذا كنت، بصورة أساسية، قائداً يحدد وتيرة العمل وترغب أن تكتسب القدرة على استخدام الأسلوب المتناغم بقدر أكبر، فسيلزمك تحسين مستوى التعاطف لديك وربما تحسين مهاراتك في بناء العلاقات أو التواصل بفاعلية. ومن الأمثلة الأخرى، ربما يلزم القائد المتبصر، الذي يريد إضافة أسلوب القيادة الديمقراطي إلى مرجع ممارساته، العمل على تحسين قدراته في التعاون والتواصل.

ربما تبدو مثل هذه النصائح حول إضافة القدرات بسيطةً بساطة حثّ الأشخاص على تغيير أنفسهم، إلا أنّ تعزيز الذكاء العاطفي ممكن تماماً عن طريق الممارسة.