[An article I translated for Harvard Business Review Arabia]


MOST PEOPLE ASSUME that the high point of my professional career came on April 18, 2017, when the owners of PetSmart paid $3.35 billion for, the pet retailer I had cofounded six years earlier. No doubt, that day was incredible. It represented the culmination of a dream and a tremendous amount of work. But believe it or not, another handshake—another deal—mattered even more to me.


That one happened on September 26, 2013. I had launched Chewy two years earlier with Michael Day, using our own cash and small loans, but my vision was to build a large business, and I knew that significant capital would be required to finance the growth. We approached dozens of VC firms—I even flew out to Silicon Valley from our South Florida headquarters and went door-to-door on Sand Hill Road explaining how Chewy would succeed by delighting customers and running an ultra-efficient operation. But everyone turned us down.


Larry Cheng at Volition Capital was one of the people we pitched our company to. We first met him in 2012; he was en route to Disney World with his family and agreed to make a quick stop at our office. I remember that he asked me, “Who’s going to take this company to $100 million in sales?” I was 26 and probably looked even younger, but I confidently answered, “I am.” He didn’t invest.


He followed up with us about six months later, though. We’d beaten the sales projections that we’d previously given him, and he was impressed. A few days later he signed off on a $15 million investment in Chewy. The satisfaction of that victory was even greater than the pride I felt following the eventual multibillion-dollar sale. After two years of building Chewy—and more than 100 conversations with VCs that went nowhere—I’d finally found someone who believed in me and our business model. Larry had validated our idea.


From that point on, the mission was larger. I was even more committed to making Chewy an industry leader, because it was no longer just our own money on the line. Larry had gone out on a limb for us. I felt that responsibility.


I approached every subsequent round of financing, including PetSmart’s acquisition, in a similar way—by under promising and overdelivering on sales. Our mission was straightforward: to build a best-in-class, customer-obsessed pet retailer. We also wanted to leave everyone who’d backed us a winner.




I’ve been working since I was 13, when I started building websites for family members and local businesses. From there I moved into affiliate marketing. I met Michael in an online chat room discussing website design and computer programming. We hit it off immediately and started talking about collaborating on a business.

I’d always wanted to build an e-commerce company, so we settled on what we thought was a terrific idea in an industry ripe for disruption: online jewelry sales. We built the website, set up the delivery systems, bought the inventory, and even put a safe in the office to store it.


But about a week before our scheduled launch, I had a revelation. I was in a local pet store with my toy poodle, Tylee, asking the owner about the most healthful food I could buy for her. That’s when it hit me: I was getting into the wrong business. I didn’t care much about jewelry, but like many dog and cat parents I knew, I was passionate about what I bought for Tylee. The pet industry was big and growing, moving from mass market to premium. It was clear that the opportunity was huge.


So although we were only a week away from launching the jewelry business, we pivoted. We sold all the rings, necklaces, and bracelets—and the safe—and started learning everything we could about the pet industry. We built a new website. We found a local distributor and partnered with a third-party logistics company nearby. In June of 2011 we launched. In just three months we went from my epiphany at the pet store to running a pet-supplies business.


People sometimes ask if I worried about following in the footsteps of, in 2000 one of the highest-profile failures of the dot-com bubble. I didn’t. For one thing, I was 15 when that company declared bankruptcy, so I wasn’t very familiar with the story. Second, existed at a time when most people had dial-up internet and weren’t comfortable making purchases online. By the time we started, e-commerce was second nature for most consumers.



I also got questions about Amazon, and, of course, it was a real competitor. It had an incredible infrastructure, established relationships with customers and suppliers, and endless capital. But I knew that other companies, including Zappos (later acquired by Amazon) and Wayfair, had found success in specific product categories. Their secret was offering a differentiated customer experience. I thought we could do something similar in the pet space.


With limited resources, we served as our own C-suite. I was CEO, Michael was CTO, and my longtime friend Alan Attal was COO. We knew that superior customer service had to be one of our core competencies if we wanted to deliver the same experience I’d had at the neighborhood pet store, so our first priority was building a team to work the phones, live chat, and emails in our call center so that we could stop doing all that ourselves.

From the outset we reinvested all our cash from operations in the business, but eventually we needed the larger pools of money that VC firms offered. After months of searching, we finally found Larry and Volition.



We closed the series A financing round on October 24, 2013, and I’ll never forget the moment the money hit our bank account. Although we had signed the term sheet, part of me was still skeptical that it was all going to work out. But when I saw the transfer confirmation, it became real.

With that money we could invest in developing the systems, technology, and teams needed to scale up. We could also bring stocking and shipping in-house. We already recognized that if we wanted to create a multibillion-dollar business, fulfillment had to become another core competency.


Consultants had told us that it would take a year and a half to build a warehouse from scratch. But with 300% growth year over year, we didn’t have that much time. The logistics company handling fulfillment couldn’t keep up, so the Chewy customer experience had begun to deteriorate. We needed more control, and fast. We knew we had to make the transition within a few months.

We started scouting potential sites in February of 2014, focusing on the northeastern United States because so much of the country’s population lives there. The location we chose—Mechanicsburg, Pennsylvania—would allow us to provide overnight delivery to customers in the densely populated tristate area of Connecticut, New York, and New Jersey. By that summer we’d opened a 400,000-square-foot facility full of bags and cans of dog and cat food, carriers and cages, leashes, litter boxes, toys, and treats.


Although we managed to get up and running in less than six months, it certainly wasn’t easy. Everything that could go wrong did. We couldn’t hire people to work in the warehouse fast enough. When we were finally staffed, the scanner guns would stop working, or the Wi-Fi or warehouse management system would go out. We were tackling issue after issue 24/7 until we worked out all the kinks.


We also focused heavily on marketing. From day one, we invested almost exclusively in direct response ads, so every dollar spent could be tracked—no Super Bowl commercials for us. We expanded by investing in the team and processes to effectively acquire the right customers at the right cost. Our governor of growth was free cash flow. Our sales more than doubled from $205 million in 2014 to $423 million in 2015.


Our new hires played a big role in scaling up the company. I realized early on that I’d need to use my time efficiently and focus on hiring. At first recruiting was a challenge. Alan and I spent countless hours reaching out to candidates on LinkedIn, explaining how quickly the company was growing and describing what we intended to build, but 98% of them didn’t bother to respond.


Surprisingly, that turned out to be a useful filter. The 2% who did write back were true believers, team players, and business builders who were excited for the opportunity. They all had tremendous heart, fire in their bellies, and a will to win. We hired for passion. Many people quit stable jobs and relocated with their families from across the country to join us. It was a tremendous sacrifice that we never took lightly.


Ultimately we raised six rounds of financing totaling more than $350 million  from T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest, and the investment bank Allen & Company.




Our revenue was $901 million in 2016 and growing 100% year over year. That got us thinking about an IPO for our next round of financing. We had about 7,000 employees and six warehouses, with plans to add another two in the next 12 months. From an operational and strategic perspective, the company was strong.

As we prepped for the IPO, Petco, ne of the biggest U.S. pet retailers, approached us about a merger. It couldn’t meet our terms, so we shook hands and parted ways.


In early 2017 PetSmart, Petco’s primary brick-and-mortar rival, also reached out. I received an email from Raymond Svider, a partner and the chairman of BC Partners, the private equity group that had completed its acquisition of PetSmart in March of 2015. He said he was interested in buying Chewy and wanted to talk. We had met previously but didn’t know each other well.


PetSmart was one of our top competitors, so we proceeded carefully. I explained that we were preparing for an IPO, so we expected a certain price in an all-cash, public-style deal. In view of the competitive dynamics, we weren’t going to give away our proprietary information and start a lengthy due-diligence process. I told Svider that if he wanted to make the acquisition, he would need to do it quickly. To his credit, he did. In April of 2017 we signed an agreement to sell the company for $3.35 billion. It was the largest e-commerce acquisition in history.

Our investors were happy too. The early-stage ones made huge gains, and the later-stage ones earned significant money. Investing in Chewy had made a lot of careers, and I’m proud of that. Those investors put their trust in me and my vision, and I repaid them with returns. The same would soon be true for BC Partners and PetSmart.



Chewy’s revenues continued to rise post-acquisition, hitting $3.5 billion in 2018, while its losses narrowed to $267 million. In June of 2019 PetSmart spun Chewy off into a publicly traded company at a valuation near $9 billion, close to three times the sale price only two years before.



I left the company in March of 2018. It wasn’t an easy decision, but I felt I had done all I had set out to do. The company was sound, the foundation strong, and the vision set. But I was no longer in full control. And I didn’t want a boss. I’m a business builder, not a manager. My work was complete.

When I think back to why raising the money to help grow the business was one of the best moments of my life, I realize it’s because the journey was far more exciting than getting to the finish line. I relished the challenges of disrupting an entire industry and trying to delight customers to a degree that had never been achieved before. The excitement I felt from putting together a world-class team of employees and investors, succeeding against all odds, and building a multibillion-dollar retail leader from nothing was unequivocally the greatest of my career.

 [أحد المقالات التي ترجمتُها لمجلة هارفارد بزنس ريفيو العربية]

مؤسس موقع تشيوي دوت كوم يكتب عن إيجاد التمويل لتحقيق التوسع المطلوب



يعتقد معظم الأشخاص أن ذروة حياتي المهنية كانت يوم 18 أبريل/ نيسان من عام 2017، عندما دفع مُلّاك شركة “بيت سمارت” (PetSmart) مبلغ 3.35 مليار دولار أميركي ثمناً لموقع “تشيوي دوت كوم” (، وهو متجر للبيع بالتجزئة للحيوانات الأليفة شاركتُ في تأسيسه قبل ست سنوات. ومما لا شك فيه أن ذلك اليوم قد كان مميزاً؛ فقد كان تتويجاً لحلم ظل يراودنا ولجهود كبيرة كنا نبذلها. ولكن صدّقوا أو لا تصدّقوا، فثمة صفقة أخرى كانت أكثر أهمية بالنسبة إليّ.


جرت تلك الصفقة يوم 29 سبتمبر/ أيلول من عام 2013. إذ إنني أسستُ قبل ذلك التأريخ بعامين، بالاشتراك مع مايكل داي، موقع “تشيوي دوت كوم” باستخدام أموالنا الخاصة وبعض القروض الصغيرة، لكنّ رؤيتي كانت تتمثل في إنشاء مشروع تجاري كبير، وكنتُ أعلم أن ذلك سيتطلب رأس مال كبيراً لتمويل النمو المتوخى. وقد طلبنا التمويل من عشرات الشركات من شركات رأس المال الاستثماري المغامر، بل إنني سافرت إلى منطقة سيليكون فالي من مقرنا في جنوب فلوريدا وجُبتُ شارع ساند هيل – حيث تكتظ شركات رأس المال الاستثماري – شركةً بعد شركة وأنا أشرح السبل الكفيلة بنجاح موقع تشيوي عن طريق إسعاد الزبائن وإدارة عمليات عالية الكفاءة. لكننا قوبلنا بالرفض من الجميع.


كان لاري تشينغ الشريك الإداري بشركة “فوليشن كابيتال” (Volition Capital) أحد هؤلاء الأشخاص الذين عرضنا عليهم تمويل شركتنا. وقد قابلناه أول مرة في عام 2012 حين كان في طريقه إلى منتجع “ديزني وورلد” (Disney World) برفقة أسرته، ووافق على زيارة سريعة إلى مكتبنا. وأتذكر أنه سألني قائلاً: “مَن الذي سيقود هذه الشركة لتحقيق مبيعات مقدارها مائة مليون دولار؟”. وقد كنتُ حينئذٍ في السادسة والعشرين من عمري وربما أصغر سناً، لكنني أجبته بثقة قائلاً: “أنا”. ولم يستثمر لاري في شركتنا.


إلا أنه عاد بعد نحو ستة أشهر ووافق على تمويلنا. إذ إننا تخطينا التوقعات التي كنا قد أخبرناه بها سابقاً فيما يتعلق بالمبيعات، وقد أبهره ذلك. ووقّع، بعد بضعة أيام، على عقد استثمار في موقع “تشيوي” قيمته 15 مليون دولار. وأشاع ذلك الانتصار في نفسي شعوراً بالرضا كان أكبر من الفخر الذي شعرت به في أعقاب صفقة بيع الموقع النهائية البالغة مليارات الدولارات. فبعد عامين من تأسيس موقع “تشيوي”، وبعد مئات المناقشات التي خُضتها مع شركات رأس المال الاستثماري المغامر، والتي لم تؤتِ أكلها، وجدت – في نهاية المطاف – شخصاً آمنَ بي وبنموذج العمل الذي نتبعه. فقد أثبت لاري صحة فكرتنا.


ومنذ ذلك الحين فصاعداً، أصبحت المهمة أضخم. بل إنني أضحيت أكثر التزاماً تجاه جعل موقع “تشيوي” رائداً في هذا القطاع، لأن رأس مال الشركة الذي أصبح على المحك الآن لم يعُد مالنا الخاص فحسب. فقد أقدم لاري على مخاطرة من أجلنا، وشعرتُ أن ذلك يضع على عاتقي مسؤولية كبيرة.


وقد تصدّيت لكل جولة من جولات التمويل التالية، ومنها عملية الاستحواذ بواسطة شركة “بيت سمارت” على المنوال نفسه؛ بموجب مبيعات مبشّرة وتفوق التوقعات. وجاء بيان الرسالة الخاص بشركتنا واضحاً ومباشراً، وتمثل في التالي: “إنشاء شركة بيع بالتجزئة لمستلزمات الحيوانات الأليفة تكون الأفضل في مجالها وتتمحور كليةً حول الزبائن”. كما أننا أردنا أيضاً أن نجعل إسهام أي شخص دعمنا إسهاماً رابحاً بالنسبة إليه.


تحوّل مبكر

كنت أعمل في مجال تطوير المواقع الإلكترونية منذ أن كنت في الثالثة عشرة من عمري، عندما بدأت في تأسيس مواقع إلكترونية لأفراد العائلة والمشروعات التجارية المحلية. وانتقلتُ، من تلك البداية، إلى برنامج المشاركة التسويقي. وقد التقيتُ بمايكل في إحدى غرف الدردشة عبر الإنترنت التي تناقش تصميم المواقع الإلكترونية والبرمجة الحاسوبية. وقد انسجمنا مع بعضنا في الحال وشرعنا في الحديث بشأن التعاون بيننا في بدء عمل تجاري.

ولطالما أردت تأسيس شركة تعمل في مجال التجارة الإلكترونية، لذا فقد اتفقنا على ما اعتقدنا أنه فكرة رائعة في قطاع مواتٍ للزعزعة، وهو قطاع بيع المجوهرات عبر الإنترنت. فأسسنا الموقع ووضعنا أنظمة توصيل الطلبات واشترينا  المخزون من المجوهرات، بل ووضعنا خزانة في المكتب لتخزين المجوهرات.


لكن قبل أسبوع من الموعد المقرر لبدء العمل، أتتني لحظة إلهام، حيث كنت في متجر محلي للحيوانات الأليفة مع كلبتي الصغيرة “تايلي”، أسأل صاحب المتجر بشأن أكثر غذاء صحي في وسعي شراؤه لها. وتلك كانت اللحظة التي أتاني فيها الإلهام؛ إذ أدركت أنني كنت على وشك الدخول في غمار المشروع التجاري الخاطئ؛ فأنا لم أكن أهتم كثيراً بالمجوهرات، لكنني – على غرار الكثير من أصحاب القطط والكلاب الذين أعرفهم – كنت مولعاً بشأن الطعام الذي أشتريه لكلبتي تايلي. وقد كان قطاع الحيوانات الأليفة ضخماً ومتنامياً، وكان ينتقل من صفته سوقاً شاملة إلى سوق نخبوية. وكان من الواضح وجود فرص هائلة في هذا القطاع.


لذا، وعلى الرغم من أننا كنا على بعد أسبوع فقط من البدء في مشروعنا التجاري الخاص بالمجوهرات، فإننا تحولنا عن هذا المجال. إذ بعنا جميع الخواتم والقلائد والأساور والخزانة، وبدأنا تعلّم كل شيء في وسعنا تعلّمه حول قطاع الحيوانات الأليفة، وأسسنا موقعاً إلكترونياً جديداً. وعثرنا على موزع محلي وأقمنا شراكة مع شركة طرف ثالث تقدم الخدمات اللوجستية. وفي يونيو/ حزيران من عام 2011، بدأنا مشروعنا التجاري. وانتقلنا، في غضون ثلاثة أشهر فقط، من لحظة الإلهام التي أتتني عندما كنت في متجر الحيوانات الأليفة إلى تشغيل مشروع تجاري لتوفير مستلزمات الحيوانات الأليفة.


يسألني الأشخاص، أحياناً، عما إذا كنت قد شعرتُ بالقلق من السير على خطى الموقع الإلكتروني “بيتس دوت كوم” ( الذي أغلق في عام 2000 في إحدى أشهر إخفاقات فقاعة الدوت كوم (dot-com bubble). وواقع الأمر أنني لم أقلق بهذا الشأن. فمن ناحية، كنت أبلغ من العمر خمسة عشر عاماً عندما أعلنت الشركة إفلاسها، لذا لم أكن على دراية كبيرة بالقصة. ومن ناحية أخرى، فقد كان موقع “بيتس دوت كوم” موجوداً في وقت كان معظم الأشخاص يتصلون بشبكة الإنترنت بواسطة خط هاتفي ولم يكونوا يشعرون بالطمأنينة لإجراء عمليات شراء عبر الإنترنت. لكن بحلول الوقت الذي بدأنا فيه شركتنا، كانت التجارة الإلكترونية أمراً اعتيادياً لمعظم المستهلكين.


كما أنني تلقيتُ أيضاً أسئلة حول شركة “أمازون، التي كانت – بطبيعة الحال – منافساً حقيقياً. فهي تتمتع ببنية تحتية قوية للغاية وعلاقات راسخة مع الزبائن والموردين ولها رأس مال طائل. إلا أنني كنت أعلم أن الشركات الأخرى، ومنها شركة “زابوس” (Zappos)، التي استحوذت عليها فيما بعد شركة “أمازون”، وشركة “واي فير” (Wayfair) قد حققت النجاح في فئات محددة من فئات المنتجات. وكان السر وراء نجاحها هذا يتمثل في تقديم تجربة مستخدم مميزة. واعتقدتُ أنّ في وسعنا فعل شيء مماثل في مجال مستلزمات الحيوانات الأليفة.


ونظراً لمحدودية الموارد التي كانت بحوزتنا، فقد شغلنا المناصب التنفيذية العليا في شركتنا بأنفسنا. فتولّيتُ منصب الرئيس التنفيذي، وشغل مايكل منصب الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، وعمل صديقي القديم ألان عطال في منصب الرئيس التنفيذي للعمليات. وكنا نعلم أن تقديم خدمة رفيعة للزبائن يجب أن يكون إحدى كفاءاتنا الرئيسة إذا ما أردنا تقديم التجربة نفسها التي حُظيتُ بها شخصياً في متجر مستلزمات الحيوانات الأليفة في الحي الذي كنت أسكنه. لذا، فقد كان على رأس أولوياتنا بناء فريق يعمل في مركز المساعدة والاتصال للرد على المكالمات الهاتفية والدردشة المباشرة ورسائل البريد الإلكتروني لكي يتسنى لنا التوقف عن أداء هذه المهمة بأنفسنا.


وأعِدنا، منذ اللحظة الأولى، استثمار كل أموالنا التي حققناها من عمليات مشروعنا التجاري، لكننا احتجنا، في نهاية المطاف، موارد مالية أكبر قدّمتها لنا شركات رأس المال الاستثماري المغامر. وقد وجدنا أخيراً، بعد أشهر من البحث، لاري وشركة “فوليشن” لتمويل شركتنا.



أتممنا جولة التمويل من الفئة “أ” في يوم 24 أكتوبر/ تشرين الأول من عام 2013، ولن أنسى ما حييت اللحظة التي أودِعتْ فيها الأموال في حسابنا المصرفي. فعلي الرغم من أننا وقّعنا مذكرة الشروط، إلا أنني كنت ما أزال متشككاً بعض الشيء من أن الأمور لن تمضي جميعها على ما يرام. لكنّ الأمر أضحى حقيقياً عندما رأيت تأكيد التحويل المالي.


وأصبح في وسعنا، مع امتلاكنا هذا المال، الاستثمار في تطوير الأنظمة والتكنولوجيا والفِرق اللازمة للتوسع. كما أصبح بمقدورنا التخزين والشحن على الصعيد الداخلي. وقد كنا ندرك بالفعل أننا إذا ما أردنا تأسيس عمل تجاري تبلغ قيمته مليارات الدولارات، فإن استيفاء طلبات الزبائن يجب أن يكون إحدى الكفاءات الرئيسة التي نتميز بها.


أخبرَنا الاستشاريون أن بناء مستودع من البداية سيستغرق عاماً ونصف العام. لكن لم يكن لدينا ذلك القدْر من الوقت في ضوء معدلات نمونا التي كانت تبلغ 300% عاماً بعد عام. ولم تستطع الشركة التي تقدم لنا الخدمات اللوجستية مواكبة وتيرة طلبات الزبائن، لذا فقد أخذت تجربة الزبائن في التدهور. وتعيّن علينا السيطرة بقدر أكبر على مجرى الأمور، وعلى وجه السرعة. وكنا نعلم أنه يتعين علينا تنفيذ هذا التحول في غضون بضعة أشهر.


وبدأنا، في فبراير/ شباط من عام 2014، في استكشاف المواقع المحتملة لبناء المستودع، بالتركيز على الجزء الشمالي الشرقي من الولايات المتحدة نظراً لأن الكثير من سكان البلاد يقطنون هذه المنطقة. وكان من شأن الموقع الذي وقع عليه اختيارنا، وهو بلدة ميتشانيكسبورغ في بنسلفانيا، أن يتيح لنا تقديم خدمة توصيل الطلبات في الليلة الواحدة إلى الزبائن في منطقة الولايات الثلاث: كونيتيكت ونيويورك ونيوجرسي ذات الكثافة السكانية العالية. وبحلول صيف ذلك العام، افتتحنا مبنى يعج بأكياس أطعمة الكلاب والقطط ومعلباتها والحاملات والأقفاص والمقاود وصناديق الفضلات والدُمي  والهدايا.


وعلى الرغم من أننا تمكنّا من إنشاء المستودع وتشغيله في أقل من ستة أشهر، إلا أن الأمر قطعاً لم يكن بتلك السهولة. فقد حدثت الكثير من المشكلات؛ إذ إننا لم نستطع توظيف أشخاص للعمل في المستودع بالسرعة الكافية، وعندما وجدنا الموظفين أخيراً، كانت القارئات الضوئية تصاب بعطب ما، أو يمكن أن تتعطل شبكة الإنترنت اللاسلكية أو نظام إدارة المستودع. كنا نتصدى لمشكلة تلو الأخرى طوال اليوم على مدار الأسبوع إلى أن أصلحنا جميع مكامن الخلل.



كما أن تركيزنا قد انصبّ أيضاً على التسويق. وقد اقتصر استثمارنا تقريباً، منذ اليوم الأول، على إعلانات الاستجابة المباشرة، بحيث يمكننا تتبّع كل دولار ننفقه، ولم ننتهج أسلوب موقع “بيتس دوت كوم” في الإعلانات التجارية في المباراة النهائية لدوري كرة القدم الأميركية “سوبر بول” (Super Bowl). وتوسعنا في فريق العمل والعمليات للحصول على الزبائن المناسبين بالتكلفة الملائمة على نحو أكثر فاعلية. وكانت الآلية التي تحكم نمونا هي التدفقات النقدية الحرة. وازدادت مبيعاتنا بأكثر من الضِعف لترتفع من 205 مليون دولار في عام 2014 إلى 423 مليون دولار في عام 2015.


وأدى موظفونا الجدد دوراً كبيراً في توسع الشركة. وقد أدركتُ في وقت مبكر الحاجة إلى الكفاءة في استخدام وقتي والتركيز على التوظيف. إذ كان تعيين الموظفين يشكل، في البداية، تحدياً. وقد قضيتُ ومعي ألان ساعات لا تُعد ولا تحصى في التواصل مع المتقدمين للوظائف على موقع “لينكد إن”، ونحن نوضح مدى السرعة التي تنمو بها شركتنا ونبين ما نخطط لتطويره، لكن 98% من هؤلاء المرشحين لم يكلفوا أنفسهم عناء الرد.


ومن المدهش أن هذا الأمر قد اتضح أنه وسيلة انتقاء مفيدة لنا في هذا الصدد. إذ إن نسبة الـ 2% من المتقدمين للوظائف الذين ردوا علينا كانوا أشخاصاً يؤمنون بمشروعنا فعلاً وبالعمل الجماعي وبناء الأعمال، وكانوا متحمسين حيال هذه الفرصة. وكانوا جميعاً يشتعلون بالحماس وبالرغبة في النجاح. وقد كنا نوظف الأشخاص الذين يتّصفون بالشغف. إذ تخلى الكثيرون عن وظائفهم الثابتة وانتقلوا مع عائلاتهم من شتى أنحاء البلاد للانضمام إلينا. وكانت تلك تضحية كبيرة لم نستخف بها أبداً.


في نهاية الأمر، استقطبنا ست جولات من التمويل بإجمالي أكثر من 350 مليون دولار من شركات “تي راو برايس” (T. Rowe Price) و”بلاك روك” (BlackRock) و”جرين سبرنج” (Greenspring) و”لون باين” (Lone Pine) “فيرلين فيست” (Verlinvest) والمصرف الاستثماري “ألين آند كومباني” (Allen & Company).


بلوغ المستوى التالي

بلغت إيراداتنا 901 مليون دولار في عام 2016، وكانت تزداد بنسبة 100% عاماً بعد عام. وهذا ما دفعنا إلى التفكير في إجراء الاكتتاب العام الأوّلي لاستقطاب الجولة التالية من التمويل. فقد كان لدينا نحو 7 آلاف موظف وستة مستودعات، وثمة خطط لإضافة مستودعين آخرين في غضون الاثني عشر شهراً المقبلة. وهو ما يعني أن الشركة، من منظور تشغيلي واستراتيجي، كانت قوية.


وبينما كنا نتهيأ للاكتتاب العام الأولي، خاطبتنا شركة “بيتكو” (Petco)، إحدى أكبر شركات البيع بالتجزئة في قطاع مستلزمات الحيوانات الأليفة، بشأن إجراء عملية اندماج بين الشركتين. وحيث إنها لم تستوف شروطنا، فقد انتهى الأمر على نحو ودّي وذهب كل منّا في حال سبيله.


وفي مطلع عام 2017، تواصلت معنا أيضاً شركة “بيت سمارت”، المنافس التقليدي لشركة “بيتكو”. فقد تلقيت رسالة بريد إلكتروني من ريموند سفيدر، وهو شريك في شركة “بي سي بارتنرز” (BC Partners) ويرأسها، وهي مجموعة مساهمة خاصة كانت قد أكملت استحواذها على شركة “بيت سمارت” في مارس/ آذار من عام 2015. أبلغني ريموند في رسالته برغبته في شراء شركة “تشيوي” ويود التحدث معي حول هذا الأمر. وكنتُ قد التقيت به في السابق، لكننا لم نكن نعرف بعضنا البعض بشكل وثيق.


كانت شركة “بيت سمارت” أحد أكبر منافسينا، لذا فقد شرعنا في الأمر بحرص. وأوضحت لهم أننا نُعِدّ العدّة لإجراء الاكتتاب العام الأولي، لذا فإننا نتوقع الحصول على سعر محدد في صفقة على طريقة شركات المساهمة العامة تُدفع قيمتها الكاملة نقداً. وفي ضوء العوامل التنافسية، لم نكن لنتخلى عن معلوماتنا السرية والبدء في عملية اتباع الإجراءات السليمة المطوّلة. لذا، أخبرت سفيدر أنه إذا كان يود إجراء عملية الاستحواذ، فيجب عليه الإسراع في إتمام الأمر. ومما يُحسب له أنه قد فعل ذلك. إذ وقّعنا، في أبريل/ نسيان من عام 2017، اتفاقية بيع الشركة في صفقة بلغت قيمتها 3.35 مليار دولار. ومثّلت هذه الصفقة أكبر عملية استحواذ في مجال التجارة الإلكترونية في التأريخ.


كانت الصفقة مصدر سعادة للمستثمرين في شركتنا أيضاً. فالمكاسب التي حصل عليها المموّلون الأوائل للشركة كانت ضخمة، كما جنى المستثمرون في المراحل اللاحقة أرباحاً طائلة. وقد أفضى الاستثمار في شركة “تشيوي” إلى خلق الكثير من الوظائف، وإنني لأشعر بالفخر بذلك. فقد جعلني هؤلاء المستثمرون موضع ثقتهم ووثقوا في رؤيتي، وكافأتهم بهذه العائدات التي حصلوا عليها. وسيتحقق الأمر نفسه عما قريب بالنسبة إلى شركتَي “بي سي بارتنرز” و”بيت سمارت”.


واستمرت إيرادات شركة “تشيوي” في التزايُد بعد عملية الاستحواذ وبلغت 3.5 مليار دولار في عام 2018، بينما تقلصت خسائرها إلى 267 مليون دولار. وفي يونيو/ حزيران من عام 2019، حوّلت شركة “بيت سمارت” شركة “تشيوي” إلى شركة تُطرح أسهمها للتداول العام تبلغ قيمتها ما يقارب 9 مليار دولار، وهو رقم يقترب من ثلاثة أضعاف السعر الذي بيعت به الشركة قبل عامين فحسب.


تركتُ الشركة في مارس/ آذار من عام 2018. ولم يكن ذلك القرار سهلاً، لكنني شعرت أنني قد حققت كل ما اعتزمت تحقيقه. فقد كانت الشركة سليمة وأساسها قوياً ووُضِعت لها رؤية واضحة. لكنني لم أعد أسيطر عليها بالكامل. ولم أكن أحب أن يكون لي مدير فيها؛ فأنا شخص يؤسس الشركات ولستُ مديراً. لقد انتهت مهمتي.


وعندما أعود بذاكرتي للتفكير في السبب الذي جعل استقطاب الأموال للمساعدة في نمو الشركة أحد أهم لحظات حياتي، أدرك أن ذلك يعود إلى أن هذه الرحلة كانت أكثر تشويقاً من الوصول إلى الهدف المنشود. فقد استمتعت بالتحدي المتمثل في زعزعة قطاع بأسْره ومحاولة إسعاد الزبائن إلى درجة لم يبلغها أحد من قبل. وكانت الإثارة التي شعرت بها من تنظيم فريق رفيع المستوى من الموظفين والمستثمرين، وتحقيق النجاح رغم كل الصعاب، وتأسيس شركة بيع بالتجزئة رائدة تبلغ قيمتها مليارات الدولارات، هي – بشكل قاطع – أعظم إثارة حُظيت بها خلال حياتي المهنية.